Der blinde Fleck des Managements wird sichtbar, wenn die Ergebnisse unter Druck geraten. In vielen Organisationen geschieht dann etwas Vorhersehbares: Die Aufmerksamkeit verlagert sich auf die operative Ebene. Teams müssen bessere Leistungen erbringen, Mitarbeiter müssen kompetenter werden und Prozesse müssen effizienter gestaltet werden. Das ist eine logische Reaktion, die aber leicht in die Irre führen kann. Effektives Change-Management beginnt mit dem Verständnis der wahren Ursachen.
Was in der Produktion sichtbar wird, ist selten die Ursache des Problems. Es ist meist das Ergebnis der Führungspraxis in den höheren Ebenen. Letztendlich sagt die Leistung eines Teams genauso viel über die Führung aus wie über die Mitarbeiter selbst.
Warum richten wir unseren Blick automatisch auf den Arbeitsplatz?
Die Tendenz, sich auf die Ausführung zu konzentrieren, ist menschlich. Dort sehen wir das Verhalten, dort sehen wir Fehler und dort sehen wir die direkten Auswirkungen. Es fühlt sich konkret und kontrollierbar an. Infolgedessen entsteht auf Führungsebene schnell das Bild, dass das Problem hier liegt:
- Einstellung oder Mitarbeitermotivation
- Fehlendes Eigentum (siehe: Einflusskreis)
- Unzureichendes kaufmännisches Geschick
Aus dieser Perspektive ergeben sich oft naheliegende Lösungsansätze: Schulungen, neue Prozesse oder eine stärkere Fokussierung auf KPIs. Diese Maßnahmen können hilfreich sein. Bleibt der zugrundeliegende Mechanismus jedoch unverständlich, ist der Effekt meist nur von kurzer Dauer. Denn die Frage, die selten explizit gestellt wird, lautet: Woher kommt dieses Verhalten eigentlich?
Wie wird Verhalten in Organisationen tatsächlich geformt?
Verhalten wird oft als Summe individueller Merkmale betrachtet: Motivation, Kompetenz und Denkweise. Diese Faktoren sind zwar relevant, erklären aber nur einen Teil dessen, was in der Praxis geschieht. Schließlich entsteht Verhalten in einem Kontext. Menschen passen sich fortwährend an die Erwartungen an sie, die Belohnungen und die Toleranz an.
Im Geschäftsleben spiegelt sich dies deutlich wider. Liegt der Fokus auf kurzfristigen Umsätzen, aber kaum auf der Qualität des Verkaufsprozesses , ist vorhersehbares Verhalten die Folge: schnelle Abschlüsse, Preisnachlässe und eine schwächere Kundenbeziehung. Nicht unbedingt, weil die Menschen das wollen, sondern weil es im Rahmen der gängigen Managementpraktiken logisch erscheint.
Verhalten ist daher weder Zufall noch eine rein individuelle Angelegenheit. Es ist eine logische Konsequenz des Systems, in dem Menschen arbeiten.
Warum führt ein auf Vorfällen basierendes Management selten zu strukturellen Verbesserungen?
In vielen Organisationen wird Führung als Reaktion auf sichtbar werdende Ereignisse definiert: ein verfehltes Ziel, ein verlorener Kunde, eine enttäuschende Prognose. Diese Ereignisse werden beachtet, diskutiert und manchmal korrigiert.
Was fehlt, ist die Betrachtung des zugrundeliegenden Musters. Denn ein gescheiterter Deal ist selten ein Einzelfall. Er kann auf strukturelle Verhaltensweisen hinweisen, wie zum Beispiel:
- Unzureichende Qualifizierung der Chancen
- Zu wenig Kontrolle im Verkaufsprozess
- Unzureichende Vorbereitung des Kunden auf die Entscheidungsfindung
Wenn man als Organisation nur auf Probleme reagiert, bleibt man an der Oberfläche. Man löst zwar kurzfristig ein Problem, behebt aber nicht die eigentliche Ursache. Und so kehrt dasselbe Problem immer wieder zurück.
Welche Rolle spielt Führung bei der Aufrechterhaltung von Verhaltensweisen?
Das Handeln von Führungskräften , aber auch ihr Unterlassen, prägt die Normen innerhalb eines Teams. Werden Vereinbarungen nicht konsequent eingehalten, entsteht die implizite Botschaft, dass sie verhandelbar sind. Wird unerwünschtes Verhalten nicht thematisiert, wird es zur Norm. Dies geschieht selten bewusst, hat aber erhebliche Auswirkungen.
In Vertriebsorganisationen spiegelt sich dies beispielsweise in Folgendem wider:
- Die Prognosen sind strukturell zu optimistisch, solange dies nicht korrigiert wird.
- CRM-Systeme werden unvollständig gewartet, ohne dass dies Konsequenzen hat.
- Verkäufer sichern sich Abschlüsse durch Rabatte, ohne den zugrunde liegenden Prozess zu hinterfragen. Coaching-Führung hilft dabei, diese Reflexion strukturell zu organisieren
Dies sind allesamt Signale für Verhaltensweisen, die innerhalb der Organisation Raum finden. Dieser Raum wird stets durch die Art und Weise der Führung geschaffen.
Der blinde Fleck der Aufsichtsräte: Warum entsteht ein verzerrtes Bild?
Je höher die Position in der Organisation, desto größer die Distanz zur täglichen Praxis. Das ist unvermeidlich, hat aber Konsequenzen. Verhalten wird häufiger durch Annahmen über die betreffenden Personen („Sie wollen nicht“, „Sie sind nicht intelligent genug“) erklärt als durch das System, in dem sie arbeiten. Diese Erklärungen sind zwar einleuchtend, weil sie einfach sind, aber oft haltlos.
Sie übersehen die Frage, warum bestimmte Verhaltensweisen trotz Maßnahmen wie Schulungen oder Prozessoptimierung weiterhin beständig auftreten. Die zentrale Frage, die sich die Führungsebene stellen sollte, lautet daher nicht „Was machen die Mitarbeiter falsch?“, sondern „Welches Verhalten wird durch unseren Führungsstil logisch und vorhersehbar?“
Solange derselbe Führungsstil beibehalten wird, wird auch das daraus resultierende Verhalten fortbestehen.
Was ist für eine effektive Führung erforderlich?
Wirksame Führung erfordert mehr als reines Management anhand von Zahlen oder Prozessen. Sie verlangt Klarheit hinsichtlich der Erwartungen, konsequente Nachverfolgung und die Bereitschaft, offen über Verhaltensweisen zu sprechen. Situative Führung hilft Ihnen, Ihren Führungsstil an die jeweiligen Anforderungen anzupassen und Korrekturen vorzunehmen. Genau hier liegt für viele Organisationen das größte Potenzial.
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Häufig gestellte Fragen zu Führung und blinden Flecken
Weil Verhalten, Fehler und deren Auswirkungen am Arbeitsplatz unmittelbar sichtbar sind. Es fühlt sich konkret und beeinflussbar an. Doch was dort sichtbar wird, ist in der Regel das Ergebnis des Managements in den höheren Ebenen, nicht die Ursache des Problems.
Verhalten entsteht im Kontext. Menschen passen sich fortwährend den Erwartungen an, den Belohnungen und den Toleranzgrenzen an. Verhalten ist keine individuelle Angelegenheit, sondern eine logische Folge des Systems, in dem Menschen arbeiten, einschließlich der Art und Weise, wie dieses System gesteuert wird.
Denn sie behandeln zwar das Verhalten, aber nicht die zugrunde liegende Ursache. Solange der gleiche Führungsstil beibehalten wird, die gleichen Anreize bestehen und die gleichen Verhaltensmuster toleriert werden, kehrt das ursprüngliche Verhalten nach jeder Intervention zurück.
Die Tendenz, Verhalten mit individuellen Mitarbeitercharakteristika („Sie wollen nicht“, „Sie sind nicht intelligent genug“) zu erklären, anstatt es im Kontext des Systems, in dem sie arbeiten, zu betrachten. Die Kernfrage sollte lauten: Welches Verhalten wird durch unseren Führungsstil logisch und vorhersehbar?
Klare Erwartungen, konsequente Nachverfolgung und die Bereitschaft, Verhalten zu besprechen und zu korrigieren. Dies erfordert mehr als reines Kennzahlenmanagement. Es erfordert die bewusste Auseinandersetzung mit den Verhaltensweisen, die das System aufrechterhalten, und ein aktives Eingreifen.
