Verhaltensänderungen gehören zu den meistdiskutierten Themen in Unternehmen. Es wird in Schulungen, Workshops und neue Methoden investiert, oft mit dem Ziel, Mitarbeiter zu einem veränderten Arbeitsverhalten oder besseren Leistungen zu bewegen. In vielen Fällen bleibt der Effekt jedoch begrenzt oder nur vorübergehend.
Nicht etwa, weil die Mitarbeiter sich nicht verändern wollen, sondern weil sich Verhalten nur dann nachhaltig ändert, wenn sich der Kontext ändert, in dem dieses Verhalten entsteht. Und dieser Kontext wird von den Führungskräften bestimmt.
Warum kommt es häufig zu Verzögerungen bei Verhaltensänderungen?
Viele Maßnahmen zur Verhaltensänderung beginnen mit Bewusstseinsbildung. Mitarbeiter gewinnen Einblicke in ihr Verhalten, erlernen neue Fähigkeiten und werden ermutigt, „Dinge anders anzugehen“. Doch mit der Zeit kehrt das alte Verhalten zurück.
Im Alltag kehren Menschen oft zu ihrem bisherigen Verhalten zurück, sobald:
- Die Erwartungen sind nicht konkret genug
- Es gibt keine Thronfolge.
- Alte Muster bleiben implizit bestehen.
- Dem Verhalten sind keine Konsequenzen zugeordnet
Verhalten ist schließlich keine einmalige Entscheidung. Es wird vielmehr ständig von der Umgebung beeinflusst. Das bedeutet, dass Führungskräfte aktiv ein Umfeld schaffen müssen – ähnlich wie im Führungskräftecoaching – , in dem neues Verhalten nicht nur gefördert, sondern auch beobachtet und bestärkt wird.
Was erfordert Verhaltensänderungen von Führungskräften?
Wer Verhaltensänderungen bewirken möchte, braucht mehr als gute Absichten oder langjährige Erfahrung. Spezifische Führungskompetenzen sind erforderlich, um Verhalten sichtbar zu machen, zu beeinflussen und zu verankern.
1. Beobachtungsschärfe
Viele Führungskräfte glauben, klare Verhaltensregeln zu kennen, doch in der Praxis äußern sie sich oft wertend. Sie sagen beispielsweise, jemand sei „nicht engagiert“, „zeige zu wenig Verantwortungsbewusstsein“ oder „nicht scharfsinnig genug“. Das klingt konkret, ist es aber nicht.
Es handelt sich um Interpretationen, nicht um eine Beschreibung des tatsächlichen Geschehens. Und genau da liegt oft das Problem. Solange das Verhalten nicht konkretisiert wird, bleibt für die andere Person unklar, was sich ändern muss.
Effektive Führungskräfte unterscheiden daher klar zwischen dem, was sie sehen, und dem, was sie denken. Anstatt zu sagen: „Sie sind nicht proaktiv“, sagen sie beispielsweise:
- Sie warten mit der Kundennachverfolgung, bis ich Sie dazu auffordere.
- Sie ergreifen während der Sitzungen nicht die Initiative, Vorschläge zu machen.
- Die Maßnahmen bleiben bis zu ihrer Wiederernennung ausgesetzt.
Das sind keine Meinungen, sondern beobachtbares Verhalten. Nur so kann Verhalten diskutiert und verändert werden. Diese Fähigkeit erfordert Geduld und Genauigkeit. Urteilen Sie nicht vorschnell, sondern schauen Sie genau hin: Was geschieht hier wirklich? Was sehe ich, was jemand tut – oder eben nicht tut?
2. Diagnosefähigkeit
Viele Führungskräfte korrigieren Fehlverhalten sofort, ohne vorher die Ursachen vollständig zu verstehen. Das ist selten effizient, denn Verhalten hat immer einen Grund. Nehmen wir zum Beispiel einen Mitarbeiter, der Termine versäumt. Das muss nicht zwangsläufig auf mangelnden Willen zurückzuführen sein. Es kann auch mit schlechter Prioritätensetzung, unklaren Erwartungen, Konfliktvermeidung oder einer Führungskraft zusammenhängen, die nicht konsequent handelt.
Effektive Führungskräfte stellen daher zunächst klar fest:
- Was genau sehe ich geschehen?
- In welchen Situationen tritt dieses Verhalten auf?
- Was macht dieses Verhalten logisch oder attraktiv?
Das macht die Führungskraft weniger reaktiv und analytischer. Nicht um die Dinge zu verkomplizieren, sondern um zu vermeiden, dass die Steuerung auf Symptomen basiert.
3. Klare Standardeinstellung
Viele Verhaltensänderungsversuche scheitern, weil Führungskräfte zwar wissen, was sie nicht mehr wollen, aber nicht ausreichend klar kommunizieren, was sie stattdessen erwarten. Infolgedessen füllen die Mitarbeitenden die Lücken selbst, was selten zu Verhaltensänderungen führt.
Effektive Führungskräfte lassen daher wenig Raum für Interpretationen. Sie übersetzen abstrakte Konzepte in beobachtbares Verhalten und machen Folgendes deutlich:
- Welches Verhalten passt zur Rolle?
- In welchen Momenten muss das sichtbar sein?
- Welcher Qualitätsstandard gilt?
- Wie das zurückgegeben wird
Beispielsweise wird „mehr Eigenverantwortung“ erst dann konkret, wenn eine Führungskraft klarstellt, was das bedeutet. Dazu gehört etwa, Risiken frühzeitig zu erkennen, Vereinbarungen selbstständig nachzuverfolgen, Eskalationen nicht hinauszuzögern und Alternativen in Entscheidungsprozesse einzubeziehen.
Je konkreter die Norm, desto geringer der Interpretationsspielraum und desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass sich das Verhalten in die gewünschte Richtung entwickelt.
4. Durchführung von Korrekturgesprächen
Viele Führungskräfte warten zu lange, um Verhaltensprobleme anzusprechen. Sie hoffen, dass sich die Situation von selbst bessert, verpassen den richtigen Zeitpunkt oder wollen eine gute Beziehung aufrechterhalten. Die Folge? Unerwünschtes Verhalten bleibt bestehen und das Problem verschärft sich immer weiter.
Effektive Führungskräfte warten daher nicht, bis sich das Verhalten verschlimmert. Sie greifen frühzeitig, konkret und direkt ein. Nicht die Person selbst, sondern das Verhalten und seine Auswirkungen stehen im Fokus. Ein gutes Korrekturgespräch, strukturiert nach dem GROW-Modell , umfasst in der Regel vier Elemente:
- Eine konkrete Beobachtung
- Die Auswirkung des Verhaltens
- Der Standard oder die Erwartung
- Der Folgetermin
Statt eines allgemeinen „Sie müssen hier wirklich genauer hinschauen“ ist es besser, konkret zu sagen: „Die letzten beiden Kundengespräche wurden nicht im CRM erfasst. Daher fehlt uns der Überblick und die Nachverfolgung. Ich erwarte, dass dies noch am selben Tag geschieht. Wir werden das ab sofort wöchentlich überprüfen.“
Genau diese Klarheit sorgt dafür, dass sich Verhaltensmuster ändern, bevor sie zu einem Muster werden.
5. Konsistenz
Führungskräfte beginnen mit Nachdruck, sprechen das Verhalten an und treffen klare Vereinbarungen. Doch mit der Zeit lässt das nach. Sei es aus Zeitmangel, aufgrund anderer Prioritäten oder einfach, weil es unangenehm bleibt. Und genau deshalb stagniert die Verhaltensänderung.
Menschen ändern sich selten aufgrund eines einzigen Gesprächs. Sie ändern sich, wenn sie feststellen, dass die Norm tatsächlich zutrifft. Das erfordert Beständigkeit.
- Rückkehr zu Vereinbarungen
- Benennen Sie das Verhalten weiterhin.
- Denselben Maßstab sollte auch bei Widerstand angewendet werden.
- Machen Sie keine Ausnahmen, nicht einmal für leistungsstarke Mitarbeiter.
Sobald Ausnahmen auftreten, wird das Verhalten wieder verhandelbar. Und sobald das Verhalten verhandelbar wird, verschwindet der Wandel.
6. Vorbildliches Verhalten
Kein Verhaltensänderungsprozess ist glaubwürdig, wenn die Führungskraft das gewünschte Verhalten nicht selbst vorlebt. Eine Führungskraft kann Erwartungen klar kommunizieren, doch wenn ihr eigenes Verhalten nicht damit übereinstimmt, entsteht Verwirrung. Und in dieser Verwirrung orientieren sich die Menschen stets an dem, was sie sehen, nicht an dem, was sie hören.
Vorbildliches Verhalten zeigt sich oft in kleinen Dingen:
- Nehmen Sie Ihre Termine selbst wahr.
- Seien Sie gut vorbereitet
- Konsequent nachfassen
- Offen sein für Feedback
- Sichtbar priorisieren, was wichtig ist
Wirksame Führung erfordert daher Selbstdisziplin und Selbstreflexion. Emotionale Intelligenz bildet hierfür eine unverzichtbare Grundlage. Führungskräfte müssen bereit sein, denselben Verhaltensmaßstab an sich selbst wie an ihr Team anzulegen.
7. Emotionsregulation
Verhaltensänderungen sind fast immer mit Spannungen verbunden. Gute Stressmanagementfähigkeiten helfen Führungskräften, damit umzugehen. Führungskräfte, die Verhalten beeinflussen wollen, müssen in der Lage sein, diese Spannungen zu bewältigen, ohne dabei entweder zu verhärten oder nachzugeben. Das bedeutet:
- Bleiben Sie ruhig, auch wenn die andere Person reagiert.
- Den Standard wahren, ohne persönlich zu werden
- Geben Sie Raum für eine Antwort, ohne das Gespräch entgleisen zu lassen.
Es geht darum, die richtige Balance zwischen Strenge und Einfühlungsvermögen zu finden. Zu viel Strenge führt zu Gehorsam ohne Eigenverantwortung, zu viel Einfühlungsvermögen zu Verständnis ohne Veränderung. Effektive Führungskräfte verbinden daher Klarheit mit Respekt: Sie schaffen Raum für Diskussionen über Verhaltensweisen, ohne den anderen anzugreifen.
Möchten Sie effektive Führungskompetenzen entwickeln?
Wenn Sie das Verhalten in Ihrem Team wirklich verändern wollen, beginnt es bei Ihnen als Führungskraft. Effektive Führung erfordert genaue Beobachtungsgabe, klare Kommunikation und konsequentes Handeln. Die Führungskräftetrainings von Kenneth Smit helfen Ihnen, diese Fähigkeiten konkret zu entwickeln und sofort in der Praxis anzuwenden. Möchten Sie erfahren, was dies von Ihrer Führungsrolle verlangt und wo Ihre größten Entwicklungspotenziale liegen? Dann kontaktieren Sie einen unserer Experten.
Häufig gestellte Fragen zu Verhaltensänderung und Führung
Da Schulungen primär Einblicke vermitteln, das Verhalten aber vom Kontext bestimmt wird – Erwartungen, Konformität, Verhaltensmuster und Konsequenzen –, fallen die Menschen, solange sich Arbeitsumfeld und Führung nicht entsprechend anpassen, in alte Verhaltensmuster zurück, sobald der tägliche Druck wiederkehrt.
Sieben Fähigkeiten sind unerlässlich: Beobachtungsgabe (sachliche Beschreibung des Verhaltens), diagnostisches Können (Verständnis dafür, warum ein Verhalten auftritt), klare Normensetzung, Durchführung von Korrekturgesprächen, Konsequenz, Vorbildfunktion und Emotionsregulation.
Indem abstrakte Konzepte wie „Verantwortung“ oder „Proaktivität“ in konkretes, beobachtbares Verhalten in spezifischen Situationen übersetzt werden. Nicht „Sie sind nicht proaktiv“, sondern „Sie warten mit der Kontaktaufnahme zu Kunden, bis ich Sie danach frage“. Je konkreter der Standard, desto geringer der Interpretationsspielraum.
Ein gutes Korrekturgespräch umfasst vier Elemente: eine konkrete Beobachtung des Verhaltens, die Auswirkung dieses Verhaltens, die Norm oder Erwartung und eine klare Vereinbarung über das weitere Vorgehen. Greifen Sie frühzeitig und gezielt ein und konzentrieren Sie sich dabei auf das Verhalten, nicht auf die Person.
Denn Mitarbeiter orientieren sich stets an dem, was sie sehen, nicht an dem, was sie hören. Wenn Führungskräfte das gewünschte Verhalten nicht selbst vorleben, entsteht Verwirrung und die Veränderung verliert an Glaubwürdigkeit. Vorbildliches Verhalten zeigt sich in kleinen Dingen: Versprechen halten, gut vorbereitet sein und konsequent nachfassen.
