Muchos gestores de cuentas creen que una sólida relación con el cliente se traducirá automáticamente en mayores ingresos, más proyectos y una colaboración a largo plazo. Esta idea parece lógica. Al fin y al cabo, los clientes prefieren hacer negocios con personas de confianza. Sin embargo, la práctica demuestra lo contrario. Hay gestores de cuentas que gozan de la simpatía de sus clientes, mantienen un contacto regular con ellos y son bien recibidos en todas partes, pero sus resultados comerciales no son los esperados. Al mismo tiempo, existen profesionales con un contacto menos frecuente que, sin embargo, alcanzan una posición mucho más sólida dentro de la misma organización.
Esa diferencia surge porque a menudo se sobreestiman las relaciones y se subestima la relevancia. Por lo tanto, la cuestión no es cuán buena es la relación con un cliente, sino qué papel desempeñas en su proceso de toma de decisiones.
Los clientes evalúan las relaciones de manera diferente a como lo hacen los proveedores.
Una de las ideas erróneas más extendidas en la gestión de cuentas es que una colaboración cordial implica automáticamente que un proveedor se ha vuelto estratégicamente importante. Desde la perspectiva del proveedor, las relaciones a largo plazo suelen percibirse como una muestra de lealtad. Sin embargo, para los clientes, la situación es diferente.
Los clientes distinguen constantemente entre dos tipos de proveedores:
- Proveedores con los que es un placer trabajar;
- Proveedores que contribuyen de forma demostrable a sus objetivos.
Esa distinción parece sutil, pero en la práctica tiene importantes consecuencias para la posición comercial de un proveedor.
Por ejemplo, un director financiero puede estar realmente satisfecho con un proveedor. La colaboración fluye sin problemas, se cumplen los acuerdos y las interacciones son constructivas. Sin embargo, esa satisfacción no implica necesariamente que el mismo proveedor vaya a participar cuando sea necesario tomar decisiones estratégicas importantes. En ese momento, la atención se centra en aquellos que pueden ayudar con cuestiones relacionadas con el crecimiento, el control de costes, la gestión de riesgos, la innovación o los procesos de cambio.
Los clientes satisfechos suelen crear una falsa sensación de seguridad.
De hecho, los clientes satisfechos a veces representan un riesgo mayor que los clientes críticos. Esto se debe a que los clientes críticos revelan dónde surgen las tensiones en la colaboración. Hacen preguntas, expresan inquietudes y ponen de manifiesto qué expectativas aún no se están cumpliendo del todo.
Con los clientes satisfechos, suele ocurrir lo contrario. La relación parece estable, la comunicación es agradable y hay pocas señales que indiquen un riesgo potencial. En consecuencia, surge fácilmente la convicción de que la posición del proveedor está firmemente establecida.
Sin embargo, tras esa satisfacción, pueden estar ocurriendo acontecimientos que pasan completamente desapercibidos. Las organizaciones cambian constantemente. Los nuevos directivos imponen prioridades diferentes, las condiciones del mercado varían, la tecnología evoluciona y las ambiciones estratégicas cambian. En consecuencia, los criterios de evaluación de los proveedores también cambian automáticamente.
Por lo tanto, la mayoría de los proveedores no pierden clientes debido al deterioro de la relación. Lo más frecuente es que el cliente evolucione, mientras que el proveedor siga aportando lo mismo que hace unos años.
El crecimiento rara vez surge únicamente de la confianza.
La confianza es un requisito fundamental para la colaboración. Sin confianza, es casi imposible entablar conversaciones abiertas, proyectos conjuntos o alianzas a largo plazo. Sin embargo, la confianza solo explica una parte del éxito.
Curiosamente, la confianza deja de ser un factor diferenciador en cuanto varios proveedores han generado el mismo nivel de confianza. El cliente se enfrenta entonces a una disyuntiva: ¿Quién nos ayuda a avanzar mejor?
Las organizaciones ya no comparan exclusivamente la fiabilidad, la accesibilidad o la calidad del servicio. Se fijan principalmente en el valor añadido que aporta el proveedor.
Esto se debe a que la toma de decisiones empresariales, en última instancia, gira en torno a los resultados. Quienes toman las decisiones son responsables de los objetivos, los presupuestos, el desempeño y los riesgos. Buscan proveedores que contribuyan a alcanzar esas metas.
Por lo tanto, los proveedores que se distinguen suelen hacer bien tres cosas:
- Entienden el mercado en el que opera su cliente;
- Detectan los acontecimientos antes de que se conviertan en urgentes;
- Ayudan a los clientes a tomar mejores decisiones.
Es precisamente esa combinación la que garantiza que un proveedor sea visto como un valioso interlocutor en lugar de una mera entidad ejecutora.
Muchas conversaciones con los clientes giran inconscientemente en torno al pasado.
Muchas conversaciones sobre cuentas son menos estratégicas de lo que ambas partes creen. Se habla de la colaboración, el progreso, el servicio, los indicadores clave de rendimiento (KPI) y los proyectos en curso. Si bien esto proporciona información útil sobre el avance de la colaboración, estos temas comparten una característica importante: casi siempre se centran en el pasado. Describen lo que ha sucedido, mientras que el crecimiento comercial surge de la comprensión de lo que va a suceder.
Por lo tanto, los gestores de cuentas más valiosos orientan conscientemente sus conversaciones hacia el futuro. Sienten una genuina curiosidad por los acontecimientos que influirán en la organización en los próximos años. Se centran en preguntas como:
- ¿Qué novedades transformarán este mercado?
- ¿Qué objetivos se propone alcanzar la organización en los próximos años?
- ¿Qué riesgos preocupan a la dirección?
- ¿Qué cambios afectan a los clientes, los procesos o los empleados?
- ¿Qué oportunidades no se están aprovechando suficientemente en la actualidad?
Formular este tipo de preguntas permite comprender el contexto en el que se toman las decisiones. Es precisamente ahí donde el rol cambia: de proveedor a socio estratégico. Se valora a los proveedores que ofrecen soluciones. Se confía en quienes ayudan a comprender mejor los problemas y a estar mejor preparados para el futuro. Esta posición surge al inicio del proceso de toma de decisiones y, por lo tanto, es mucho más sólida. Al fin y al cabo, la relevancia rara vez se determina por la calidad del último trabajo realizado, sino por la medida en que se contribuye a la siguiente decisión importante.
¿Eres relevante para tu cliente?
La gestión de relaciones sigue siendo una parte importante de la gestión de cuentas. Genera acceso, confianza y transparencia. El verdadero poder comercial surge cuando esa relación se combina con información relevante, comprensión estratégica y la capacidad de ayudar a los clientes a ir más allá de su solicitud inicial.
Quizás esa sea la pregunta más importante que todo gestor de cuentas debería hacerse con regularidad: si mi cliente tiene que resolver su mayor desafío mañana, ¿soy una de las primeras personas a las que llama?
La respuesta a esa pregunta suele revelar mucho más sobre la calidad de la relación con el cliente que cualquier índice de satisfacción.
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