El punto ciego de la gerencia se hace evidente cuando los resultados están bajo presión. Algo predecible sucede en muchas organizaciones: la atención se centra en la producción. Los equipos deben mejorar su desempeño, los empleados deben ser más competentes y los procesos deben diseñarse con mayor eficiencia. Esta es una reacción lógica, pero también una que puede fácilmente desviar el rumbo. Una gestión eficaz del cambio comienza por comprender las causas reales.
Lo que se hace visible en la planta de producción rara vez es la causa del problema. Generalmente es el resultado de cómo se gestiona en los niveles superiores. En definitiva, el desempeño de un equipo dice tanto del liderazgo como de las personas que realizan el trabajo.
¿Por qué solemos fijarnos automáticamente en el lugar de trabajo?
La tendencia a fijarse en la ejecución es humana. Ahí es donde vemos el comportamiento, donde vemos los errores y donde vemos el efecto directo. Se siente concreto y controlable. Como resultado, a nivel ejecutivo, rápidamente se hace evidente que el problema radica en:
- Actitud o motivación de los empleados
- Falta de propiedad (ver: círculo de influencia)
- Falta de perspicacia comercial
Desde esa perspectiva, suelen surgir soluciones reconocibles: capacitación, nuevos procesos o mayor atención a los indicadores clave de rendimiento (KPI). Estas intervenciones pueden ser útiles. Sin embargo, si no se comprende el mecanismo subyacente, el efecto suele ser temporal. Porque la pregunta que rara vez se plantea explícitamente es: ¿de dónde proviene realmente este comportamiento?
¿Cómo se moldea realmente el comportamiento en las organizaciones?
El comportamiento suele considerarse como la suma de características individuales: motivación, competencia y mentalidad. Si bien estos factores son relevantes, solo explican una parte de lo que ocurre en la práctica. Al fin y al cabo, el comportamiento surge dentro de un contexto. Las personas se adaptan continuamente a lo que se espera de ellas, a lo que se recompensa y a lo que se tolera.
En el ámbito comercial, esto se refleja claramente. Si la prioridad son los ingresos a corto plazo, pero no la calidad del proceso de venta , surgen comportamientos predecibles: acuerdos rápidos, rebajas de precios y una relación más débil con el cliente. No porque la gente lo desee necesariamente, sino porque es lógico dentro de la forma en que se gestiona la empresa.
Por lo tanto, el comportamiento no es ni una coincidencia ni una cuestión puramente individual. Es una consecuencia lógica del sistema en el que las personas trabajan.
¿Por qué la gestión basada en incidentes rara vez conduce a mejoras estructurales?
En muchas organizaciones, el liderazgo se define como la capacidad de reaccionar ante lo que se hace evidente: un objetivo no alcanzado, un cliente perdido, una previsión decepcionante. Estos acontecimientos reciben atención, se debaten y, en ocasiones, se corrigen.
Lo que falta es analizar el patrón subyacente. Porque un acuerdo fallido rara vez es un incidente aislado. Puede indicar un comportamiento estructural, como por ejemplo:
- Calificación insuficiente de oportunidades
- Poco control en el proceso de ventas
- Preparación insuficiente por parte del cliente para la toma de decisiones.
Cuando, como organización, solo reaccionas ante los problemas, te quedas en la superficie. Resuelves algo momentáneamente, pero no cambias la causa raíz. Y así, el mismo problema vuelve a aparecer.
¿Qué papel desempeña el liderazgo en la perpetuación de ciertos comportamientos?
Las acciones y omisiones de los líderes determinan la normalidad dentro de un equipo. Cuando los acuerdos no se cumplen sistemáticamente, se transmite el mensaje implícito de que son negociables. Si no se aborda un comportamiento indeseable, este se normaliza. Si bien esto rara vez ocurre de forma consciente, su efecto es significativo.
En las organizaciones de ventas, esto se ve reflejado, por ejemplo, en:
- Las previsiones son estructuralmente demasiado optimistas, y esto no se corregirá.
- Los sistemas CRM se mantienen de forma incompleta, sin que esto tenga consecuencias.
- Los vendedores "salvan" tratos con descuentos, sin reflexionar sobre el proceso subyacente. Coaching de liderazgo ayuda a organizar esa reflexión de forma estructural.
Todas estas son señales de comportamiento que encuentran cabida en algún lugar de la organización. Ese espacio siempre se crea mediante la forma en que se ejerce el liderazgo.
El punto ciego de los consejos de administración: ¿por qué surge una imagen distorsionada?
Cuanto más alto se asciende en la jerarquía organizacional, mayor es la distancia con la práctica diaria. Esto es inevitable, pero tiene consecuencias. El comportamiento se explica con mayor frecuencia mediante suposiciones sobre las personas («no quieren hacerlo», «no son lo suficientemente perspicaces») que por el sistema en el que trabajan. Estas explicaciones resultan atractivas por su simplicidad, pero a menudo carecen de poder explicativo.
Pasan por alto la cuestión de por qué ciertos comportamientos persisten de forma constante, a pesar de intervenciones como la formación o la optimización de procesos. Por lo tanto, la pregunta fundamental que debería plantearse a nivel directivo no es "¿qué están haciendo mal los empleados?", sino "¿qué comportamientos se vuelven lógicos y predecibles gracias a nuestro estilo de gestión?".
Mientras se mantenga el mismo estilo de liderazgo, el comportamiento derivado del mismo también persistirá.
¿Qué se necesita para un liderazgo eficaz?
Un liderazgo eficaz requiere más que gestionar basándose en cifras o procesos. Exige claridad en las expectativas, constancia en el seguimiento y disposición para dialogar abiertamente sobre el comportamiento. El liderazgo situacional ayuda a adaptar el estilo a las exigencias de cada situación y a realizar correcciones. Es precisamente aquí donde residen los mayores beneficios para muchas organizaciones.
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Preguntas frecuentes sobre liderazgo y puntos ciegos
Porque el comportamiento, los errores y sus efectos son inmediatamente visibles en el lugar de trabajo. Se perciben como algo concreto y modificable. Pero lo que se hace visible allí suele ser el resultado de cómo se gestiona en los niveles superiores, no la causa del problema.
El comportamiento surge dentro de un contexto. Las personas se adaptan continuamente a lo que se espera de ellas, a lo que se recompensa y a lo que se tolera. El comportamiento no es un asunto individual, sino una consecuencia lógica del sistema en el que las personas trabajan, incluyendo la forma en que se gestiona.
Porque abordan el comportamiento sin cambiar la causa subyacente. Mientras se mantenga el mismo estilo de liderazgo, existan los mismos incentivos y se toleren los mismos patrones, el comportamiento original reaparecerá después de cada intervención.
La tendencia a explicar el comportamiento en función de las características individuales de los empleados («no quieren», «no son lo suficientemente perspicaces») en lugar de en función del sistema en el que trabajan. La pregunta fundamental debería ser: ¿qué comportamientos se vuelven lógicos y predecibles gracias a nuestro estilo de gestión?
Claridad en las expectativas, seguimiento constante y disposición para dialogar y corregir conductas. Esto requiere más que una gestión basada en cifras. Requiere examinar conscientemente qué comportamientos perpetúan el sistema e intervenir activamente.
