Prácticamente todos los profesionales saben que escuchar atentamente es fundamental. Sin embargo, durante las conversaciones con los clientes, surgen a diario malentendidos, consejos erróneos y oportunidades comerciales perdidas. A menudo, la causa no radica en la falta de atención o interés, sino en algo mucho más sutil: tendemos a dar por sentado que entendemos lo que la otra persona quiere decir.
Eso suena inofensivo. Al fin y al cabo, los gestores de cuentas, consultores y asesores experimentados se basan precisamente en la experiencia. Reconocen patrones, ven similitudes con situaciones anteriores y, por lo tanto, pueden adaptarse rápidamente. Esa habilidad es valiosa. Sin embargo, también conlleva un riesgo. Cuanta más experiencia tenga una persona, mayor será la tentación de anticiparse parcialmente a la situación del cliente antes de que la haya expuesto por completo.
Es precisamente ahí donde surgen las suposiciones. Y son precisamente esas suposiciones las que hacen que las conversaciones sean menos efectivas de lo que parecen a primera vista.
Las suposiciones son resultado de la experiencia.
Muchas personas interpretan las suposiciones como una falta de capacidad de escucha. En realidad, las suposiciones suelen surgir precisamente porque los profesionales han acumulado un gran conocimiento y experiencia.
Nuestro cerebro está diseñado para reconocer patrones. Eso nos hace eficientes. Cuando un cliente menciona que los ingresos están bajo presión, que una reorganización es inminente o que un equipo no colabora eficazmente, automáticamente comparamos esa situación con conversaciones anteriores. En cuestión de segundos, surgen hipótesis sobre qué está sucediendo y qué solución probablemente se necesite. Este proceso ocurre en gran medida de forma inconsciente.
El problema surge cuando una hipótesis se convierte en conclusión. En cuanto esto ocurre, el profesional empieza a escuchar para confirmar sus sospechas en lugar de investigar la situación. La conversación sigue pareciendo abierta y curiosa, aunque su rumbo ya esté prácticamente definido.
Los clientes suelen darse cuenta de esto antes de lo que pensamos. Perciben cuando alguien intenta comprender sinceramente lo que sucede y cuando busca principalmente la confirmación de una creencia preexistente.
Los mayores malentendidos suelen surgir del reconocimiento.
Supongamos que un cliente comenta que los empleados no muestran suficiente sentido de pertenencia. Muchos profesionales creen saber de inmediato a qué se refiere la conversación. Quizás piensen en motivación, liderazgo, cultura o responsabilidad. Cualquiera de esas explicaciones podría ser correcta. Sin embargo, las mismas palabras pueden tener significados completamente diferentes para distintas organizaciones.
Para un gerente, la responsabilidad implica que los empleados tomen decisiones de forma independiente. Para otro, se trata principalmente de asumir la responsabilidad por los errores. Otro, en cambio, alude a la proactividad o la iniciativa.
Cuando un asesor se basa demasiado pronto en su propia interpretación, surge un problema interesante: se discute extensamente sobre la misma palabra, aunque ambas partes se refieren a algo diferente. La conversación transcurre sin problemas. En retrospectiva, el entendimiento mutuo resulta ser mucho menor de lo esperado.
Los clientes compran soluciones para su propia realidad.
Una de las principales razones por las que las suposiciones son perjudiciales para el negocio es que los clientes toman decisiones basándose en su propia realidad, en lugar de la del proveedor. Aunque esto parezca obvio, observo con frecuencia que los profesionales se preocupan más por clasificar el problema que por comprenderlo.
Por ejemplo, un cliente dice que la comunicación necesita mejorar. Un consultor piensa inmediatamente en capacitación en comunicación. Un profesional de ventas piensa en una solución de software. Un gerente piensa en estructura o procesos.
Los tres podrían tener razón. Sin embargo, falta una pregunta crucial: ¿Por qué este problema se ha vuelto importante para esta organización?
La respuesta a esa pregunta suele determinar la necesidad real. La comunicación, por ejemplo, puede ser consecuencia del rápido crecimiento, las fusiones, las cambiantes expectativas de los clientes, problemas de liderazgo o la falta de responsabilidades claras. La queja visible sigue siendo la misma, pero la causa subyacente varía enormemente.
En definitiva, las organizaciones invierten en soluciones que se ajustan a su realidad, no a la interpretación del proveedor.
Comprender demasiado rápido suele llevar a dar consejos demasiado pronto.
Un patrón llamativo en muchas conversaciones con los clientes es que los profesionales encuentran soluciones más rápidamente a medida que tienen más confianza en su experiencia.
Eso suena lógico. Al fin y al cabo, los clientes esperan experiencia. Sin embargo, la experiencia suele confundirse con la rapidez. Como resultado, surge la creencia de que el valor se crea principalmente ofreciendo respuestas rápidas.
En la práctica, esto suele funcionar de forma diferente.
Los asesores más valiosos suelen distinguirse por la calidad de sus preguntas. Entienden que una solución solo se vuelve verdaderamente relevante cuando primero está clara:
- qué impacto tiene el problema;
- a quien le molesta;
- ¿Qué consecuencias surgen cuando nada cambia?
- que se han realizado intentos previos;
- qué intereses y expectativas influyen.
Sin ese contexto, toda solución sigue basándose en gran medida en suposiciones.
Esto genera una situación que muchos profesionales reconocerán: la solución es sustancialmente sólida, pero el cliente sigue sin estar convencido. Esto suele deberse a que la propuesta responde a una pregunta que nunca se ha investigado a fondo.
Las suposiciones también influyen en la confianza.
Mucha gente piensa que la confianza se basa principalmente en la experiencia, la fiabilidad y el contacto personal. Esos factores son importantes. Sin embargo, hay algo más que influye.
Las personas se sienten comprendidas cuando perciben que alguien se esfuerza por entender verdaderamente su situación. Esto significa que la confianza se construye no solo a través de buenas respuestas, sino también a través de buenas preguntas.
Cuando un cliente percibe que un asesor está investigando cuidadosamente la situación, se crea un espacio para una comprensión más profunda. El cliente comparte más información, identifica matices y aborda temas que de otro modo permanecerían ocultos.
Las suposiciones interrumpen ese proceso.
En cuanto un profesional saca conclusiones antes de que la situación esté completamente clara, la conversación se reduce involuntariamente. El cliente explica menos, añade menos matices y corrige menos. Esto crea una situación paradójica: quien cree comprender mucho, en realidad recibe información menos valiosa.
La curiosidad suele ser más valiosa que el conocimiento.
Las mejores conversaciones con los clientes rara vez se basan únicamente en el conocimiento. Se basan en la curiosidad.
La curiosidad impide que la experiencia se convierta en prejuicio. Ayuda a los profesionales a distinguir entre lo que saben y lo que creen saber.
Una forma sencilla de hacerlo visible es detenerse con más frecuencia a reflexionar sobre palabras que parecen obvias. Cuando un cliente habla de crecimiento, confianza, calidad, colaboración o enfoque en el cliente, es tentador interpretar estos conceptos de inmediato.
A menudo, conviene hacer una pregunta adicional:
- ¿Qué significa eso en tu caso?
- ¿Qué te hace pensar eso?
- ¿Qué hace que esto sea tan importante en este momento?
- ¿Cuándo se hizo visible este problema por primera vez?
Este tipo de preguntas ralentizan la conversación de forma positiva. Hacen visibles patrones subyacentes que de otro modo permanecerían ocultos.
Es precisamente ahí donde suelen surgir las ideas clave que guían una colaboración exitosa.
Las mejores conversaciones comienzan con la duda.
Los profesionales suelen ser recompensados por sus conocimientos, experiencia y capacidad de persuasión. Por ello, surge fácilmente la idea de que la seguridad es un factor clave para el éxito en las conversaciones con los clientes.
La práctica suele demostrar lo contrario.
Las mejores conversaciones suelen surgir cuando alguien está dispuesto a dejar de lado temporalmente su interpretación inicial. No porque la experiencia sea irrelevante, sino porque solo adquiere verdadero valor cuando se combina con una curiosidad inquisitiva.
Quizás esa sea la lección más importante sobre las suposiciones. No surgen porque la gente carezca de conocimientos suficientes, sino porque creen que ya saben lo suficiente.
En el momento en que esa convicción se desvanece, se crea espacio para mejores preguntas, conversaciones más profundas y perspectivas más agudas. Y ahí es precisamente donde comienza la verdadera orientación al cliente.
De las suposiciones a mejores conversaciones con los clientes
Las suposiciones parecen eficientes. Nos ayudan a establecer conexiones rápidamente y a reconocer situaciones. Sin embargo, representan uno de los mayores riesgos en las conversaciones profesionales con los clientes. Nos llevan a escuchar lo que esperamos oír, cuando la información más valiosa suele estar oculta precisamente en los matices, las excepciones o el contexto.
Por lo tanto, la cuestión no es si tienes suposiciones. Todos las tenemos. La pregunta relevante es cuánta influencia tienen en el rumbo de tu conversación. ¿Te interesa saber cómo tus profesionales pueden basarse menos en suposiciones y más en información real del cliente? No dudes en contactar con uno de nuestros expertos para hablar sobre las posibilidades de un programa de formación o coaching.
Cuanto más a menudo sustituyas las suposiciones por la curiosidad, mayor será la probabilidad de que comprendas lo que un cliente realmente necesita.
