El sentido de pertenencia es uno de los conceptos más utilizados en las organizaciones. Sin embargo, también es uno de los menos definidos. Se menciona en estrategias, programas de liderazgo y acuerdos de equipo, pero en la práctica, suele quedarse en la fase de intención.
La realidad es conocida. Los equipos hablan de responsabilidad, los objetivos son claros y la gente sabe lo que se espera de ellos. Sin embargo, las decisiones se retrasan, los acuerdos no se cumplen y la responsabilidad cambia en cuanto la situación se tensa.
Rara vez se debe a la falta de voluntad. Se debe a que las organizaciones no traducen el sentido de pertenencia en comportamientos concretos.
¿Qué es la propiedad?
La responsabilidad implica asumir las consecuencias de tus acciones, tus decisiones y sus resultados. Significa no esperar pasivamente, sino tomar la iniciativa, elegir un rumbo y mantener la responsabilidad, incluso cuando las circunstancias cambian o aumenta la presión.
En la práctica, la responsabilidad se refleja en el comportamiento: en cómo se gestionan los acuerdos, cómo se toman las decisiones y cómo se actúa cuando las cosas no salen según lo previsto. Es precisamente en esos momentos cuando se ve si alguien asume la responsabilidad o la deja pasar.
Por lo tanto, esto va más allá del compromiso o la motivación. Requiere un comportamiento visible: tomar decisiones, asumir responsabilidades y hacer lo necesario para lograr resultados.
¿Por qué a menudo la propiedad no llega a materializarse?
Muchas organizaciones no explicitan el comportamiento ni lo gestionan, lo que provoca que este no se produzca. A menudo, las organizaciones buscan la solución en la estructura, los procesos o la motivación, cuando el verdadero obstáculo suele residir en el comportamiento y el contexto.
Las causas radican, entre otros aspectos, en los siguientes:
1. Falta de claridad respecto a lo que significa concretamente la propiedad.
Los equipos hablan de responsabilidad, pero no aclaran qué implica eso en la práctica. Sin expectativas de comportamiento concretas, surgen diferencias de interpretación y la expectativa no se vuelve vinculante.
2. El comportamiento se observa, pero no se nombra.
Los gerentes y los miembros del equipo suelen reconocer con precisión dónde surgen los problemas. Acuerdos que se desvanecen, responsabilidades que se transfieren. Sin embargo, esto permanece sin ser discutido. Comportamientos que nadie nombra persisten.
3. Liderazgo que toma el control
Muchos ejecutivos Intervienen para mantener el impulso. Resuelven problemas, toman decisiones y cubren las deficiencias. Eficaces delegar Es una mejor estrategia. Con ella, se le quita la responsabilidad al equipo. Eficiente a corto plazo, pero perjudicial a largo plazo.
4. Falta de seguridad psicológica y confianza.
Las personas solo se hacen responsables cuando experimentan el espacio para tomar decisiones y corregir errores. Sin confianza, surgen comportamientos pasivos y evitación de riesgos. inteligencia emocional ayuda a los gerentes a generar esta confianza.
5. No existe relación entre el comportamiento y el resultado.
Sigue siendo abstracto cuando nadie relaciona el comportamiento con resultados concretos. Solo cuando se observan los resultados del comportamiento adquiere significado.
La psicología detrás de la propiedad
No se trata solo de un problema organizativo, sino también de un proceso psicológico. La investigación sobre teoría de la autodeterminación Esto demuestra que las personas experimentan responsabilidad cuando se sienten conectadas con lo que hacen y tienen la sensación de: esto es mío. Esto surge cuando se combinan tres factores:
- Autonomía: Espacio para tomar decisiones. Esto se alinea con la círculo de influencia
- Sentido: Entender por qué algo importa
- influenciaExperimentar ese comportamiento tiene un impacto
Cuando faltan estos elementos, surge la distancia. Las personas realizan tareas pero no asumen la responsabilidad. Por lo tanto, no se puede imponer. Sin embargo, se puede organizar y fortalecer creando las condiciones adecuadas.
¿Cómo se fomenta la responsabilidad en el comportamiento?
Surge cuando se concreta el comportamiento y se lo guía de forma coherente. Eso requiere un enfoque específico:
- Expresar las expectativas: Asegúrese de que quede claro qué significa la responsabilidad en términos de comportamiento, según el rol y la situación.
- Comportamiento de nombres tal como se veConcreta lo que alguien hace, descuida o evita, para que se convierta en tema de debate.
- Hacer que abordar los problemas forme parte de la colaboración.Anime a los miembros del equipo a responsabilizarse mutuamente de los acuerdos y el comportamiento. Aprenda cómo hacerlo de manera efectiva con la herramienta adecuada. técnicas de retroalimentación.
- Dejemos que el liderazgo marque la pauta.Asegúrese de que los líderes sean claros, tomen decisiones y actúen de forma coherente. Coaching de liderazgo Ofrece un marco de trabajo sólido para ello.
- Vincular el comportamiento con los resultados: Hacer visible qué resultados produce el comportamiento en términos de colaboración, rendimiento y resultados.
Los empleados que demuestran sentido de pertenencia toman la iniciativa, aportan ideas para mejorar y se sienten involucrados en el resultado. motivar a los empleados Por lo tanto, comienza con la creación de las condiciones adecuadas para la propiedad. Esto lo hace directamente relevante para las organizaciones.
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Preguntas frecuentes sobre la propiedad
En el ámbito laboral, este concepto implica que los empleados asuman la responsabilidad de sus acciones, decisiones y resultados. No se trata de esperar o simplemente cumplir con lo que se les pide, sino de tomar la iniciativa, elegir un rumbo y mantener la responsabilidad, incluso en situaciones tensas o cuando las circunstancias cambian.
La falta de esto rara vez se debe a la falta de voluntad. Las causas más comunes son: expectativas poco claras, comportamientos que nadie menciona ni comenta, un liderazgo que toma el control en lugar de delegar, falta de seguridad psicológica y la ausencia de un vínculo entre el comportamiento y los resultados.
Esto se fomenta explicitando las expectativas, nombrando específicamente los comportamientos, normalizando la resolución de problemas dentro del equipo, liderando con el ejemplo y vinculando el comportamiento con los resultados. Además, la autonomía, el sentido de propósito y la influencia son tres condiciones psicológicas que refuerzan este proceso.
El compromiso implica sentirse conectado con el trabajo y la organización. El sentido de pertenencia va más allá: requiere un comportamiento visible, tomar decisiones, asumir responsabilidades y hacer lo necesario para lograr resultados. Los empleados comprometidos se sienten conectados, y aquellos con sentido de la responsabilidad actúan en consecuencia.
La seguridad psicológica es un requisito indispensable para asumir la responsabilidad. Las personas solo se responsabilizan cuando sienten que tienen la libertad de tomar decisiones, corregir errores y expresar sus opiniones. Sin confianza, surgen comportamientos pasivos y la evitación de riesgos, lo que impide que esto suceda.
Promover la propiedad es una de las habilidades básicas de liderazgo de coaching — formulando preguntas en lugar de dar respuestas.