El modelo GROW es uno de los modelos de coaching más utilizados en el mundo. Ofrece a gerentes, líderes de equipo y coaches una estructura clara para entablar conversaciones que generen resultados concretos. GROW significa Meta, Realidad, Opciones y Voluntad, y su poder reside en su simplicidad: cuatro fases que, en conjunto, conforman una conversación de coaching completa.
¿Qué es el modelo GROW?
Además, el modelo GROW es un marco de coaching estructurado desarrollado en la década de 1980 por Sir John Whitmore, junto con sus colegas Graham Alexander y Alan Fine. Este modelo ayuda a coaches y gerentes a mantener conversaciones que guían al coachee paso a paso hacia una solución, sin imponerle la solución de forma pasiva.
La esencia del modelo GROW radica en que el coach no aconseja, sino que pregunta. Al formular las preguntas adecuadas en el orden correcto, el coachee llega a sus propias conclusiones y elabora planes de acción. Esto hace que el modelo sea especialmente idóneo para directivos que desean aplicar el liderazgo basado en el coaching.
Además, este modelo se utiliza en todo el mundo en la formación de directivos, el coaching ejecutivo y el desarrollo personal. Su popularidad radica en su aplicabilidad universal: tanto si se trata de guiar a un vendedor para que alcance sus objetivos como de ayudar a un líder de equipo con un conflicto difícil, el modelo GROW siempre ofrece un marco de referencia útil.
Explicación de las cuatro fases del modelo GROW
Cada sesión de coaching basada en el modelo GROW consta de cuatro fases. Si bien la secuencia es lógica, no es necesario seguirla al pie de la letra. A veces, se pasa de la fase de Opciones a la de Realidad debido a la aparición de nueva información. Además, el modelo es una guía, no un cronograma.
G – Meta: determinar la meta
A continuación, toda buena conversación comienza con claridad sobre el objetivo. ¿Qué quiere lograr el coachee? No se trata de deseos vagos como «Quiero mejorar mi rendimiento», sino de objetivos concretos y medibles. Un objetivo bien formulado da dirección a toda la conversación.
En esta etapa, algunas preguntas clave son: ¿Qué quieres lograr al final de esta conversación? ¿Qué significa el éxito para ti? ¿Dónde te gustaría estar dentro de tres meses? Es útil formular objetivos utilizando el método SMART: Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con Plazo Definido.
Además, un error común en esta etapa es que el gerente defina el objetivo para el empleado. El poder del coaching reside precisamente en que el coachee determina por sí mismo lo que es importante. A veces, el objetivo cambia durante la conversación, y eso es perfectamente normal. En resumen, es mejor tener un objetivo que realmente se ajuste a la persona que un objetivo impuesto que carezca de motivación intrínseca.
R – Realidad: explorando la situación actual
En la segunda fase, se analiza la situación actual. ¿En qué punto se encuentra el coachee? ¿Qué funciona bien y qué no? ¿Qué obstáculos existen? Esta fase requiere honestidad y autorreflexión.
Por cierto, el método LSD (escuchar, resumir, hacer preguntas de seguimiento) resulta especialmente valioso en esta etapa. Al escuchar con atención y formular preguntas de seguimiento, se va más allá de la superficie. A menudo, el problema real resulta ser diferente de lo que se planteó inicialmente.
Preguntas importantes en esta fase: ¿Qué has intentado hasta ahora? ¿Qué funcionó y qué no? ¿Quién más está involucrado? ¿Qué te está frenando? En una escala del 1 al 10, ¿qué tan cerca estás de tu meta?
Sin embargo, en esta etapa, resulta tentador proponer soluciones de inmediato. Resista esa tentación. Cuanto mejor comprenda la realidad, más precisas serán las opciones en la siguiente fase. La empatía es fundamental: muestre comprensión ante la situación sin caer en la lástima.
O – Opciones: explorando posibilidades
Ahora que el objetivo está claro y la realidad se ha definido, es momento de generar opciones. Esta fase es de naturaleza creativa. Consiste en considerar tantas posibilidades como sea posible, sin juzgarlas de inmediato.
Por lo tanto, el coach estimula la reflexión formulando preguntas como: ¿Qué podrías hacer? ¿Qué más? Si tuvieras recursos ilimitados, ¿qué harías? ¿Qué haría alguien a quien admiras en esta situación? El objetivo es ampliar la perspectiva y animar al coachee a pensar de forma innovadora.
Un buen coach reta al coachee a encontrar más opciones de las que le resultan cómodas. A menudo, las mejores soluciones van más allá de las tres primeras respuestas obvias. Al hacer preguntas de seguimiento como "¿qué más?", se fomenta la creatividad.
En esta etapa, como gerente, también puedes presentar tus propias sugerencias, pero solo después de que el coachee haya propuesto varias opciones. Formula tu sugerencia como una pregunta: "¿Has considerado también...?". De esta manera, el coachee conserva la responsabilidad. El conocimiento de los estilos de comunicación a través del modelo DISC te ayuda a adaptar tu enfoque a la persona a la que estás asesorando.
W – Voluntad: compromiso y plan de acción
La fase final transforma las ideas en acciones. ¿Qué opción elige el coachee? ¿Qué hará específicamente? ¿Cuándo? ¿Y cómo nos aseguramos de que se lleve a cabo?
Sin embargo, aquí las intenciones vagas se transforman en acuerdos concretos. Las preguntas clave son: ¿Qué opción le resulta más atractiva? ¿Cuál será su primer paso? ¿Cuándo lo dará? En una escala del 1 al 10, ¿qué tan fuerte es su compromiso? Si no es un 10, ¿qué lo haría un 10?
La fase de Voluntad también es el momento de analizar los posibles obstáculos. ¿Qué podría provocar el fracaso de tu plan? ¿Cómo lo afrontarás? Al identificar los obstáculos con antelación, aumentas las probabilidades de éxito. Una delegación eficaz puede ser de gran ayuda: si la persona que recibe el coaching necesita delegar tareas para dar paso a nuevas acciones, analicen cómo hacerlo.
Por otro lado, concluye la conversación con un resumen de los acuerdos y programa una reunión de seguimiento. El coaching no es una conversación aislada, sino un proceso continuo.
El modelo GROW en la práctica: un ejemplo
Imagina: eres gerente y una de las integrantes de tu equipo, Lisa, te comenta que tiene dificultades para hacer presentaciones a clientes. Así sería una conversación GROW:
Objetivo: “Lisa, ¿qué te gustaría lograr en cuanto a presentaciones?” Lisa responde que quiere poder dar una presentación trimestral a su cliente más importante con confianza dentro de dos meses.
Realidad: "¿Cómo te sientes ahora cuando tienes que hacer una presentación?" Lisa dice que se pone nerviosa, pierde el hilo de la conversación y se siente insegura después. El mes pasado dio una presentación que no salió bien. En una escala del 1 al 10, se da un 4.
Opciones: "¿Qué podrías hacer para mejorar tus habilidades de presentación?" Juntos, proponen ideas: practicar frente al espejo, tomar un curso, grabar y revisar presentaciones, pedirle retroalimentación a un colega, estructurar la presentación en torno a una historia y comenzar con presentaciones más cortas para ganar confianza.
Will: Lisa decide practicar dos veces con un colega esta semana, dar una breve presentación interna la semana que viene e inscribirse en un curso de formación en habilidades de presentación . Le da a su compromiso una puntuación de 8. Evaluarás su progreso en dos semanas.
¿Cuándo se utiliza el modelo GROW?
Sin embargo, el modelo GROW es particularmente versátil. Funciona en programas de coaching formales, pero también en conversaciones informales en el entorno laboral. Situaciones típicas en las que el modelo resulta valioso:
Evaluaciones de desempeño y conversaciones sobre desarrollo. En lugar de brindar retroalimentación unilateral, utilice el modelo GROW para alentar al empleado a reflexionar por sí mismo sobre sus objetivos y áreas de mejora. Combine esto con modelos de retroalimentación eficaces para obtener los mejores resultados.
Resolución de problemas. Cuando un miembro del equipo se atasca con un problema, la tentación de ofrecer la solución es grande. Con el modelo GROW, se ayuda a la persona a encontrar la solución por sí misma, lo que fomenta una mayor implicación y capacidad de aprendizaje.
Conversaciones sobre la trayectoria profesional. Los empleados que reflexionan sobre su carrera se benefician del enfoque estructurado de GROW. ¿Adónde quieres llegar (Meta)? ¿Dónde te encuentras ahora (Realidad)? ¿Qué caminos tienes disponibles (Opciones)? ¿Qué vas a hacer (Voluntad)?
Desarrollo de equipos. El modelo GROW también funciona a nivel de equipo. En equipo, analicen el objetivo común, la dinámica actual del equipo, las posibles acciones de mejora y los acuerdos concretos. Para profundizar en el tema, consulten información sobre coaching de equipos y dinámica de grupos.
Consejos para un coaching eficaz con el modelo GROW
Aprender el modelo GROW es sencillo. Aplicarlo correctamente requiere práctica. A continuación, encontrarás algunos consejos prácticos que marcan la diferencia.
Formula preguntas abiertas. Las preguntas cerradas (sí/no) dan lugar a respuestas breves y poca reflexión. Las preguntas abiertas comienzan con qué, cómo, cuándo o quién, e invitan a la reflexión. "¿Qué cambiaría si resolvieras ese problema?" funciona mejor que "¿Quieres resolver ese problema?".
Siéntete cómodo con el silencio. Después de una buena pregunta, la persona que recibe el coaching necesita tiempo para pensar. No interrumpas ese silencio. Dale espacio. Las mejores ideas suelen surgir tras un momento de reflexión.
Deja de lado tus propios intereses. Un error común que cometen los gerentes es dirigir la conversación hacia la solución que ya tenían en mente. Eso no es coaching; es dirigir indirectamente. Confía en el proceso y en las capacidades de la persona que recibe el coaching.
Combínalo con otros modelos. El modelo GROW no funciona de forma aislada. Combínalo con desarrollo de liderazgo , técnicas de conversación y habilidades interpersonales para obtener un programa de coaching completo.
Practica con regularidad. El coaching es una habilidad que se desarrolla con la práctica. Empieza con conversaciones breves de 15 minutos sobre el método GROW. A medida que adquieras más experiencia, las conversaciones serán más naturales y profundas.
Errores comunes con el modelo GROW
Además, a pesar de la simplicidad del modelo, en la práctica suelen surgir problemas. ¿Reconoces estos inconvenientes?
No se debe buscar soluciones demasiado rápido. El mayor error es omitir o apresurar la fase de análisis de la realidad. Sin comprender bien la situación actual, las opciones que se generan son superficiales. Tómese el tiempo necesario para analizar la realidad a fondo.
Dominar la conversación. Si el coach habla más que el coachee, algo no va bien. La regla general es: el coachee habla el 80% del tiempo, el coach el 20%. El coach hace preguntas, el coachee piensa y habla.
Acuerdos vagos en la fase de planificación. Decir "Lo pensaré" no es un plan de acción. Insista en acciones concretas y con plazos definidos. ¿Quién hace qué y cuándo? ¿Cómo se mide el éxito?
Utiliza GROW como lista de verificación. El modelo es una guía, no un cuestionario que debas completar mecánicamente. Una buena sesión de coaching se siente como una conversación natural, no como un interrogatorio. Deja que las preguntas fluyan orgánicamente a partir de lo que dice la persona que recibe el coaching.
El modelo GROW y Kenneth Smit
En Kenneth Smit, creemos que el liderazgo basado en el coaching es uno de los estilos de gestión más eficaces. El modelo GROW es parte integral de nuestros programas de formación en liderazgo y gestión. En nuestra formación, no solo conocerás el modelo, sino que también practicarás intensivamente la conducción de conversaciones de coaching en escenarios realistas.
¿Le gustaría saber más sobre el liderazgo mediante coaching y el modelo GROW en la práctica? Consulte nuestra oferta de cursos de formación en gestión o contáctenos para una consulta sin compromiso. Lea también nuestro artículo sobre el liderazgo personal como base para un coaching eficaz.
El modelo GROW funciona de forma óptima cuando se combina con una buena gestión del tiempo : programa horarios fijos para las sesiones de coaching para que puedas repasar el modelo con detenimiento.
Además, el modelo GROW es un marco de coaching que consta de cuatro fases: Meta (establecer un objetivo), Realidad (explorar la situación actual), Opciones (generar posibilidades) y Voluntad (plan de acción y compromiso). Fue desarrollado por Sir John Whitmore y es utilizado en todo el mundo por coaches, gerentes y formadores para llevar a cabo conversaciones estructuradas y orientadas a resultados.
Comience por clarificar el objetivo (Objetivo): ¿qué desea lograr el coachee? A continuación, explore la situación actual (Realidad) formulando preguntas abiertas. Luego, genere posibilidades (Opciones) en conjunto, sin emitir juicios inmediatos. Concluya con acuerdos concretos (Voluntad): ¿qué hará el coachee, cuándo y cómo?
Por lo tanto, con respecto al Objetivo: "¿Qué quieres lograr?" Con respecto a la Realidad: "¿En qué punto te encuentras ahora en una escala del 1 al 10?" Con respecto a las Opciones: "¿Qué podrías hacer? ¿Qué más?" Con respecto a la Voluntad: "¿Qué opción eliges? ¿Cuál será tu primer paso?" Lo más importante es hacer preguntas abiertas que hagan reflexionar al coachee.
El modelo GROW es adecuado para cualquier persona que guíe a otros: gerentes, líderes de equipo, profesionales de recursos humanos, mentores y coaches profesionales. El modelo funciona en procesos formales de coaching, pero también en conversaciones laborales cotidianas, evaluaciones de desempeño y reuniones de equipo.
Asimismo, el modelo GROW se distingue por su simplicidad y aplicabilidad práctica. Mientras que modelos como OSKAR o CLEAR constan de múltiples fases, GROW ofrece cuatro pasos claros y fáciles de recordar. Por ello, el modelo resulta accesible para los directivos que desean integrar el coaching en su estilo de liderazgo diario sin necesidad de una formación exhaustiva.
