El modelo GROW es uno de los modelos de coaching más utilizados en el mundo. Ofrece a gerentes, líderes de equipo y coaches una estructura clara para entablar conversaciones que generen resultados concretos. GROW significa Meta, Realidad, Opciones y Voluntad, y su poder reside en su simplicidad: cuatro fases que, en conjunto, conforman una conversación de coaching completa.
¿Qué es el modelo GROW?
Además, el modelo GROW es un marco de coaching estructurado desarrollado en la década de 1980 por Sir John Whitmore, junto con sus colegas Graham Alexander y Alan Fine. Este modelo ayuda a coaches y gerentes a mantener conversaciones que guían al coachee paso a paso hacia una solución, sin imponerle la solución de forma pasiva.
El núcleo del modelo GROW es que el coach no aconseja, sino que pregunta. Al hacer las preguntas correctas en el orden correcto, el coachee llega a sus propias conclusiones y planes de acción. Esto hace que el modelo sea particularmente adecuado para gerentes que liderazgo de coaching quiero postularme
Además, el modelo se utiliza en todo el mundo en la formación de directivos, el coaching ejecutivo y el desarrollo personal. Su popularidad se debe a su aplicabilidad universal: tanto si eres un Ayuda al empleado de ventas a alcanzar sus objetivos. Tanto si un líder de equipo ayuda a resolver un conflicto difícil como si no, el modelo GROW siempre ofrece un marco de referencia útil.
Explicación de las cuatro fases del modelo GROW
Cada sesión de coaching basada en el modelo GROW consta de cuatro fases. Si bien la secuencia es lógica, no es necesario seguirla al pie de la letra. A veces, se pasa de la fase de Opciones a la de Realidad debido a la aparición de nueva información. Además, el modelo es una guía, no un cronograma.
G – Meta: determinar la meta
A continuación, toda buena conversación comienza con claridad sobre el objetivo. ¿Qué quiere lograr el coachee? No se trata de deseos vagos como «Quiero mejorar mi rendimiento», sino de objetivos concretos y medibles. Un objetivo bien formulado da dirección a toda la conversación.
En esta etapa, algunas preguntas clave son: ¿Qué quieres lograr al final de esta conversación? ¿Qué significa el éxito para ti? ¿Dónde te gustaría estar dentro de tres meses? Es útil formular objetivos utilizando el método SMART: Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con Plazo Definido.
Además, un error común en esta etapa es que el gerente defina el objetivo para el empleado. El poder del coaching reside precisamente en que el coachee determina por sí mismo lo que es importante. A veces, el objetivo cambia durante la conversación, y eso es perfectamente normal. En resumen, es mejor tener un objetivo que realmente se ajuste a la persona que un objetivo impuesto que carezca de motivación intrínseca.
R – Realidad: explorando la situación actual
En la segunda fase, se analiza la situación actual. ¿En qué punto se encuentra el coachee? ¿Qué funciona bien y qué no? ¿Qué obstáculos existen? Esta fase requiere honestidad y autorreflexión.
Por cierto, el método LSD Escuchar atentamente, resumir y hacer preguntas de seguimiento es especialmente valioso en esta etapa. Al escuchar con atención y formular preguntas de seguimiento, se profundiza en el problema. A menudo, resulta que el problema real es diferente de lo que se planteó inicialmente.
Preguntas importantes en esta fase: ¿Qué has intentado hasta ahora? ¿Qué funcionó y qué no? ¿Quién más está involucrado? ¿Qué te está frenando? En una escala del 1 al 10, ¿qué tan cerca estás de tu meta?
Sin embargo, en esta etapa, es tentador proponer soluciones de inmediato. Resista esa tentación. Cuanto mejor se comprenda la realidad, más específicas serán las opciones en la siguiente fase. empatía Aquí juega un papel fundamental: mostrar comprensión ante la situación sin caer en la trampa de la lástima.
O – Opciones: explorando posibilidades
Ahora que el objetivo está claro y la realidad se ha definido, es momento de generar opciones. Esta fase es de naturaleza creativa. Consiste en considerar tantas posibilidades como sea posible, sin juzgarlas de inmediato.
Por lo tanto, el coach estimula la reflexión formulando preguntas como: ¿Qué podrías hacer? ¿Qué más? Si tuvieras recursos ilimitados, ¿qué harías? ¿Qué haría alguien a quien admiras en esta situación? El objetivo es ampliar la perspectiva y animar al coachee a pensar de forma innovadora.
Un buen coach reta al coachee a encontrar más opciones de las que le resultan cómodas. A menudo, las mejores soluciones van más allá de las tres primeras respuestas obvias. Al hacer preguntas de seguimiento como "¿qué más?", se fomenta la creatividad.
Después de todo, en esta etapa usted como gerente también puede introducir sus propias sugerencias, pero solo hágalo después de que el coachee haya propuesto varias opciones por sí mismo. Formule su sugerencia como una pregunta: "¿También ha considerado...?" De esta manera, la responsabilidad permanece en manos del coachee. Conocimiento de estilos de comunicación a través del modelo DISC Te ayuda a adaptar tu enfoque a la persona a la que estás asesorando.
W – Voluntad: compromiso y plan de acción
La fase final transforma las ideas en acciones. ¿Qué opción elige el coachee? ¿Qué hará específicamente? ¿Cuándo? ¿Y cómo nos aseguramos de que se lleve a cabo?
Sin embargo, aquí las intenciones vagas se transforman en acuerdos concretos. Las preguntas clave son: ¿Qué opción le resulta más atractiva? ¿Cuál será su primer paso? ¿Cuándo lo dará? En una escala del 1 al 10, ¿qué tan fuerte es su compromiso? Si no es un 10, ¿qué lo haría un 10?
La fase de elaboración del plan es también el momento de analizar los posibles obstáculos. ¿Qué podría provocar el fracaso de tu plan? ¿Cómo lo afrontarás? Al identificar los obstáculos con antelación, aumentas las probabilidades de éxito. delegación eficaz Esto puede ser útil: si la persona que recibe el coaching necesita delegar tareas para dar cabida a nuevas acciones, analicen cómo hacerlo.
Por otro lado, concluye la conversación con un resumen de los acuerdos y programa una reunión de seguimiento. El coaching no es una conversación aislada, sino un proceso continuo.
El modelo GROW en la práctica: un ejemplo
Imagina: eres gerente y una de las integrantes de tu equipo, Lisa, te comenta que tiene dificultades para hacer presentaciones a clientes. Así sería una conversación GROW:
Meta: “Lisa, ¿qué te gustaría lograr en cuanto a presentaciones?” Lisa responde que quiere poder hacer una presentación trimestral a su cliente más importante con confianza dentro de dos meses.
Realidad: “¿Cómo te va ahora cuando tienes que dar una presentación?”, pregunta Lisa. Dice que se pone nerviosa, pierde el hilo de la conversación y se siente insegura después. El mes pasado dio una presentación que no le salió bien. En una escala del 1 al 10, se da un 4.
Opciones: “¿Qué podrías hacer para mejorar tus habilidades de presentación?” Juntos, proponen ideas: practicar frente al espejo, tomar un curso, grabar y revisar presentaciones, pedirle retroalimentación a un colega, estructurar la presentación en torno a una historia y comenzar con presentaciones más cortas para ganar confianza.
Will: Lisa decide practicar dos veces con un compañero esta semana, dar una breve presentación interna la semana que viene e inscribirse en un curso de formación. habilidades de presentaciónElla califica su compromiso con un 8. Evaluarás el progreso en dos semanas.
¿Cuándo se utiliza el modelo GROW?
Sin embargo, el modelo GROW es particularmente versátil. Funciona en programas de coaching formales, pero también en conversaciones informales en el entorno laboral. Situaciones típicas en las que el modelo resulta valioso:
Evaluaciones de desempeño y conversaciones sobre desarrollo. En lugar de proporcionar retroalimentación unilateral, utilice el modelo GROW para alentar al empleado a pensar por sí mismo sobre los objetivos y las áreas de mejora. Combine esto con una comunicación efectiva. modelos de retroalimentación para obtener los mejores resultados.
Resolución de problemas. Cuando un miembro del equipo se atasca con un problema, la tentación de ofrecer la solución es grande. Con el modelo GROW, se ayuda a la persona a encontrar la solución por sí misma, lo que fomenta una mayor implicación y capacidad de aprendizaje.
Conversaciones sobre la carrera profesional. Los empleados que reflexionan sobre sus carreras se benefician del enfoque estructurado de GROW. ¿Adónde quieres llegar (Meta)? ¿Dónde te encuentras ahora (Realidad)? ¿Qué caminos tienes disponibles (Opciones)? ¿Qué vas a hacer (Voluntad)?
Desarrollo de equipos El modelo GROW también funciona a nivel de equipo. Como equipo, discutan el objetivo común, la dinámica actual del equipo, las posibles acciones de mejora y los acuerdos concretos. Lea más sobre Coaching de equipos y dinámica de grupos para estudios posteriores.
Consejos para un coaching eficaz con el modelo GROW
Aprender el modelo GROW es sencillo. Aplicarlo correctamente requiere práctica. A continuación, encontrarás algunos consejos prácticos que marcan la diferencia.
Haz preguntas abiertas. Las preguntas cerradas (sí/no) dan lugar a respuestas breves y poca reflexión. Las preguntas abiertas comienzan con qué, cómo, cuándo o quién e invitan a la reflexión. "¿Qué cambiaría si resolvieras ese problema?" funciona mejor que "¿Quieres resolver ese problema?".
Siéntete cómodo con el silencio. Tras una buena pregunta, la persona que recibe el coaching necesita tiempo para pensar. No interrumpas ese silencio. Dale espacio. Las mejores ideas suelen surgir tras un momento de reflexión.
Deja de lado tus propios planes. Un error común que cometen los gerentes es dirigir la conversación hacia la solución que ya tenían en mente. Eso no es coaching; es dirigir indirectamente. Confíe en el proceso y en las capacidades de la persona que recibe el coaching.
Combinar con otros modelos. El modelo GROW no es independiente. Combínelo con El movimiento de la chapson de dirección, técnicas de conversación en habilidades blandas para un paquete de entrenamiento completo.
Practica con regularidad. El coaching es una habilidad que se desarrolla con la práctica. Empieza con conversaciones breves de 15 minutos sobre el método GROW. A medida que adquieras más experiencia, las conversaciones serán más naturales y profundas.
Errores comunes con el modelo GROW
Además, a pesar de la simplicidad del modelo, en la práctica suelen surgir problemas. ¿Reconoces estos inconvenientes?
Saltar a soluciones demasiado rápido. El mayor error es saltarse o apresurarse en la fase de análisis de la realidad. Sin una buena comprensión de la situación actual, las opciones que se generen serán superficiales. Tómese el tiempo necesario para explorar la realidad a fondo.
Tomando el control de la conversación. Si el coach habla más que el coachee, algo no va bien. La regla general es: el coachee habla el 80% del tiempo, el coach el 20%. El coach hace preguntas, el coachee piensa y habla.
Acuerdos vagos en la fase testamentaria. “Lo pensaré” no es un plan de acción. Insista en acciones concretas y con plazos definidos. ¿Quién hace qué y cuándo? ¿Cómo se mide el éxito?
Utilice GROW como lista de verificación. Este modelo es una guía, no un cuestionario que se deba completar mecánicamente. Una buena sesión de coaching se siente como una conversación natural, no como un interrogatorio. Deja que las preguntas fluyan orgánicamente a partir de lo que dice la persona que recibe el coaching.
El modelo GROW y Kenneth Smit
En Kenneth Smit, creemos que el liderazgo basado en el coaching es uno de los estilos de gestión más poderosos. El modelo GROW forma parte integral de nuestro enfoque. formación de liderazgo y programas de gestión. En nuestros cursos de formación, no solo conocerás el modelo, sino que también practicarás intensivamente la conducción de conversaciones de coaching en escenarios realistas.
¿Quieres saber más sobre el liderazgo de coaching y el modelo GROW en la práctica? Consulta nuestra gama de formación en gestión o contáctenos para una consulta sin compromiso. Lea también nuestro artículo sobre liderazgo personal como base para un entrenamiento eficaz.
El modelo GROW funciona de manera óptima cuando se combina con buenas prácticas. gestión del tiempoPrograma horarios fijos para las sesiones de coaching para que puedas revisar el modelo detenidamente.
Además, el modelo GROW es un marco de coaching que consta de cuatro fases: Meta (establecer un objetivo), Realidad (explorar la situación actual), Opciones (generar posibilidades) y Voluntad (plan de acción y compromiso). Fue desarrollado por Sir John Whitmore y es utilizado en todo el mundo por coaches, gerentes y formadores para llevar a cabo conversaciones estructuradas y orientadas a resultados.
Comience por clarificar el objetivo (Objetivo): ¿qué desea lograr el coachee? A continuación, explore la situación actual (Realidad) formulando preguntas abiertas. Luego, genere posibilidades (Opciones) en conjunto, sin emitir juicios inmediatos. Concluya con acuerdos concretos (Voluntad): ¿qué hará el coachee, cuándo y cómo?
Por lo tanto, con respecto al Objetivo: "¿Qué quieres lograr?" Con respecto a la Realidad: "¿En qué punto te encuentras ahora en una escala del 1 al 10?" Con respecto a las Opciones: "¿Qué podrías hacer? ¿Qué más?" Con respecto a la Voluntad: "¿Qué opción eliges? ¿Cuál será tu primer paso?" Lo más importante es hacer preguntas abiertas que hagan reflexionar al coachee.
El modelo GROW es adecuado para cualquier persona que guíe a otros: gerentes, líderes de equipo, profesionales de recursos humanos, mentores y coaches profesionales. El modelo funciona en procesos formales de coaching, pero también en conversaciones laborales cotidianas, evaluaciones de desempeño y reuniones de equipo.
Asimismo, el modelo GROW se distingue por su simplicidad y aplicabilidad práctica. Mientras que modelos como OSKAR o CLEAR constan de múltiples fases, GROW ofrece cuatro pasos claros y fáciles de recordar. Por ello, el modelo resulta accesible para los directivos que desean integrar el coaching en su estilo de liderazgo diario sin necesidad de una formación exhaustiva.