¿Qué exige un cambio de comportamiento eficaz por parte de los líderes?

El cambio de comportamiento es uno de los temas más debatidos en las organizaciones. Se invierte en formación, talleres y nuevas metodologías, a menudo con la intención de que los empleados trabajen de forma diferente o mejoren su rendimiento. Sin embargo, en muchos casos, el efecto es limitado o temporal.

No porque los empleados no quieran cambiar, sino porque el comportamiento solo cambia de forma sostenible cuando cambia el contexto en el que surge. Y ese contexto lo determinan los líderes.

¿Por qué suele estancarse el cambio de comportamiento?

Muchas intervenciones para el cambio de comportamiento comienzan con la toma de conciencia. Los empleados comprenden mejor su comportamiento, aprenden nuevas habilidades y se les anima a "hacer las cosas de manera diferente". Sin embargo, con el tiempo, se observa que los viejos hábitos regresan.

En la práctica diaria, las personas suelen volver a sus comportamientos existentes tan pronto como:

• Las expectativas no son lo suficientemente concretas.
• No hay sucesión
• Los patrones antiguos persisten implícitamente.
• No hay consecuencias asociadas al comportamiento.

Después de todo, el comportamiento no es una elección que se hace una sola vez. Es algo que está constantemente influenciado por lo que sucede a tu alrededor. Esto significa que el liderazgo debe desempeñar un papel activo en la creación de un entorno similar al que aprendes en liderazgo de coaching, en la que no solo se fomenta el nuevo comportamiento, sino que también se supervisa y refuerza.

¿Qué exige el cambio de comportamiento a los líderes?

Cualquier persona que desee guiar el cambio de comportamiento necesita más que buenas intenciones o antigüedad. Hay requisitos específicos. habilidades de liderazgo Era necesario hacer visible el comportamiento, influir en él y garantizarlo.

1. Agudeza de observación

Muchos gerentes creen tener claro el comportamiento de sus empleados, pero en la práctica, suelen emitir juicios. Por ejemplo, dicen que alguien "no está comprometido", "muestra poca responsabilidad" o "no es lo suficientemente perspicaz". Suena concreto, pero no lo es.

Son interpretaciones, no una descripción de lo que realmente sucede. Y ahí es precisamente donde suelen surgir los problemas. Mientras el comportamiento no se concrete, la otra persona seguirá sin tener claro qué es lo que debe cambiar.

Por lo tanto, los líderes eficaces hacen una clara distinción entre lo que ven y lo que piensan. En lugar de decir "no eres proactivo", dicen, por ejemplo:

• Esperas a que yo te pida que hagas el seguimiento con el cliente.
• Usted no toma la iniciativa de hacer propuestas durante las reuniones.
• Las acciones quedan pendientes hasta que sean reelegidos.

No se trata de opiniones, sino de comportamientos observables. Y solo eso permite que el comportamiento sea susceptible de debate y modificación. Esta habilidad requiere calma y precisión. No juzgues de inmediato, sino que observa con atención: ¿qué está sucediendo realmente aquí? ¿Qué veo que alguien hace, o, por el contrario, deja de hacer?

2. Capacidad de diagnóstico

Muchos líderes corrigen de inmediato, sin comprender primero el origen de ese comportamiento. Esto rara vez es eficiente, ya que el comportamiento nunca surge sin motivo. Por ejemplo, un empleado que no cumple con sus citas. Esto no se debe necesariamente a la falta de voluntad. También puede estar relacionado con una mala priorización, expectativas poco claras, evitación de conflictos o un líder que no da seguimiento de manera consistente.

Por lo tanto, los líderes eficaces primero establecen claramente:

• ¿Qué es exactamente lo que veo que está sucediendo?
• ¿En qué situaciones se produce este comportamiento?
• ¿Qué hace que este comportamiento sea lógico o atractivo?

Eso hace que el líder sea menos reactivo y más analítico. No para complicar las cosas, sino para evitar que gestione basándose en los síntomas.

3. Establecer estándares claros

Muchos intentos de cambio de comportamiento fracasan porque los líderes saben lo que ya no quieren, pero no logran dejar suficientemente claro lo que sí esperan. Como resultado, los empleados completan los vacíos por sí mismos, y esto rara vez conduce a una variación en el comportamiento.

Por lo tanto, los líderes eficaces dejan poco margen para la interpretación. Traducen conceptos abstractos en comportamientos observables y hacen explícito lo siguiente:

• ¿Qué comportamiento se ajusta al rol?
• ¿En qué momentos debe ser visible?
• ¿Qué estándar de calidad se aplica?
• Cómo se devuelve eso

Por ejemplo: una mayor implicación solo se concreta cuando un líder aclara qué significa. Esto incluye identificar los riesgos con anticipación, dar seguimiento independiente a los acuerdos, no demorar la resolución de problemas y estar preparado para incluir alternativas en la toma de decisiones.

Cuanto más concreta sea la norma, menor será el margen de interpretación y mayor la probabilidad de que el comportamiento evolucione en la dirección deseada.

4. Realizar conversaciones correctivas

Muchos líderes tardan demasiado en abordar el comportamiento de los demás. Esperan que mejore por sí solo, pierden el momento oportuno o desean mantener una buena relación. ¿El resultado? El comportamiento indeseable persiste y el problema se agrava.

Por lo tanto, los líderes eficaces no esperan a que el comportamiento se agrave. Intervienen pronto, de forma concreta y sin andarse con rodeos. No en la persona, sino en el comportamiento y su efecto. Una buena conversación correctiva, estructurada a través de la Modelo GROW, generalmente contiene cuatro elementos:

• Una observación concreta
• El efecto del comportamiento
• El estándar o la expectativa
• La cita de seguimiento

En lugar de un general como «Debes prestar más atención a esto», es mejor especificar: «Las dos últimas conversaciones con clientes no se registraron en el CRM. Por lo tanto, carecemos de una visión general y de un seguimiento adecuado. Espero que esto se solucione el mismo día. De ahora en adelante, lo revisaremos semanalmente».

Es precisamente esa claridad la que garantiza que el comportamiento cambie antes de que se convierta en un patrón.

5. Consistencia

Los líderes comienzan con fuerza, abordan el comportamiento y establecen acuerdos claros. Pero con el tiempo, esa intensidad disminuye. Esto se debe a la falta de tiempo, a otras prioridades o simplemente porque sigue siendo incómodo. Y esa es precisamente la razón por la que el cambio de comportamiento se estanca.

Las personas rara vez cambian tras una sola conversación. Cambian cuando se dan cuenta de que la norma realmente se aplica. Eso requiere coherencia:

• Volver a los acuerdos
• Sigue nombrando el comportamiento
• Aplique el mismo estándar, incluso ante la resistencia.
• No hagas excepciones, ni siquiera para los que tienen un buen desempeño.

Porque en cuanto surgen excepciones, el comportamiento vuelve a ser negociable. Y en cuanto el comportamiento se vuelve negociable, el cambio desaparece.

6. Comportamiento ejemplar

Ningún proceso de cambio de comportamiento es creíble si el liderazgo no da el ejemplo con el comportamiento deseado. Un líder puede comunicar las expectativas con claridad, pero si su propio comportamiento no está alineado, se genera confusión. Y en medio de esa confusión, la gente siempre elige lo que ve, no lo que oye.

Los comportamientos ejemplares a menudo se encuentran en las pequeñas cosas:

• Cumpla usted mismo con sus citas
• Esté bien preparado
• Realizar un seguimiento constante
• Estar abierto a dejan comentarios,
• Priorizar visiblemente lo que es importante

Por lo tanto, un liderazgo eficaz requiere autodisciplina y autorreflexión. Inteligencia emocional Constituye una base indispensable en este sentido. Los líderes deben estar dispuestos a aplicar el mismo estándar de comportamiento a sí mismos que a su equipo.

7. Regulación de las emociones

El cambio de comportamiento casi siempre toca la tensión. Bien. manejo del estrés Las habilidades ayudan a los líderes a lidiar con esto. Los líderes que desean influir en el comportamiento deben ser capaces de manejar esa tensión sin endurecerse ni ceder. Esto significa:

• Mantén la calma, incluso si la otra persona reacciona.
• Mantener el estándar sin tomarlo como algo personal.
• Deje espacio para una respuesta, sin permitir que la conversación se desvíe.

Se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre firmeza y flexibilidad. Un exceso de firmeza lleva a la obediencia sin responsabilidad, mientras que un exceso de flexibilidad conduce a la comprensión sin cambio. Por lo tanto, los líderes eficaces combinan claridad con respeto: fomentan el diálogo sobre el comportamiento sin atacar a la otra persona.

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Preguntas frecuentes sobre el cambio de comportamiento y el liderazgo