-Comment faire en sorte qu'un projet se déroule de manière fluide et efficace ?
-Quelles sont les principales causes pour lesquelles les choses tournent souvent mal ? (Je les appellerai des pièges pratiques plus tard)
-Comment exploiter positivement la diversité de l'équipe ?
Ces aspects et d'autres sont abordés dans mon blog d'environ 10 minutes de lecture avec une brève analyse, le problème derrière le problème et bien sûr plein de conseils qui fonctionnent.
Récemment, un associé m'a demandé si je serais disposé à réfléchir avec lui « un instant ». Étant un fan du livre « Getting Naked » écrit par Patrick Lencioni et des idées qu'il véhicule, j'étais heureux de lui consacrer un peu de temps (Nb.
(Pour ceux qui ont encore des doutes sur la réciprocité dans une relation d'affaires ; lecture fortement recommandée).
Son analyse du problème : « En raison de la situation actuelle, un plus grand nombre de nos employés travaillent à distance. » Par conséquent, son entreprise utilise plus fréquemment Teams comme outil de travail en ligne.
On se rend vite compte que le « travail à distance » peut s'avérer assez difficile, surtout si l'on a des projets en cours impliquant différentes disciplines au sein de son entreprise.
Il avait remarqué (suite à la lecture de mon blog « De la Covid-19 à Topfit20 ») que les gens travaillent effectivement de manière très concentrée dans leur propre espace. C'est bien et bon pour l'efficacité, mais cela conduit parfois à un manque de compréhension mutuelle.
Pendant qu'une personne a encore des questions ou souhaite enquêter sur un point en toute tranquillité, une autre travaille déjà sur la phase suivante ou prend simplement les choses en main de sa propre initiative.
LE PROPRE MÈTRE CARRÉ :
Chacun a tendance à se concentrer sur son propre rôle, comme celui de responsable de compte, de directeur financier, de directeur des achats, de chef de produit, de responsable des achats ou de la logistique (et la liste est longue).
Il n'y a rien de mal à cela car l'accent est mis sur le travail, ce qui assure stabilité et certitude dans la définition des tâches et des responsabilités, permettant ainsi une transition rapide.
C’est pourquoi on peut être particulièrement productif à la maison. Malheureusement, cela peut aussi constituer un écueil.
Le « travail ciblé » et « approfondi » dans le travail a conduit à de plus en plus de postes spécialisés. De cette façon, nous en tirons le meilleur parti, entrons dans un flux plus rapide et obtenons de meilleurs résultats. Mais c'est sur ce proverbial « propre mètre carré » que réside immédiatement le danger.
J'espère que votre entreprise compte de nombreux spécialistes motivés, enthousiastes et passionnés par l'accompagnement des clients dans leur progression. J'espère plus encore qu'ils abordent la vie avec un esprit ouvert et collaborent étroitement avec leurs collègues.
De plus, chacun a ses propres tâches spécifiques à accomplir, ce qui signifie que des intérêts légèrement différents, de manière subconsciente ou inconsciente, peuvent entrer en jeu, même si chacun est sincèrement animé des meilleures intentions.
t. l'entreprise. Ne pas reconnaître et prendre en compte ces différents intérêts fait toute la différence entre « l'huile ou le sable » dans les rouages.
C'est un peu comme la différence entre le Twix de gauche et celui de droite dans la publicité. Des intérêts personnels divergents peuvent engendrer une forte frustration mutuelle. Cela exige de la coordination, des concessions réciproques et une bonne connaissance des forces et faiblesses de chacun.
Une bonne équipe, c'est comme un seul cœur qui bat. Votre équipe est-elle performante ? S'agit-il d'« employés », de « collègues », de « collaborateurs », ou d'une combinaison de ces termes ? Je vous souhaite sincèrement de nombreux « collègues ».
Voilà pour la rétrospective.
Mes relations ont révélé que les membres de l'équipe (ayant différents niveaux de connaissances et d'expérience) sont tous très attachés à l'entreprise, mais qu'il y a de plus en plus de malentendus et de querelles (heureusement à distance, sinon ils s'attaqueraient aussi les uns aux autres).
Il m'a demandé une solution simple à court terme.
LES PROCESSUS SONT DE PLUS EN PLUS RAPIDES :
Au sein des entreprises, de nombreux processus s'exécutent de plus en plus simultanément. Dans la bonne vieille hiérarchie, les responsabilités de chacun étaient clairement définies. On disposait ainsi de plus de temps pour la réflexion, la mise de côté des dossiers à traiter pendant la semaine, et donc pour assurer une progression étape par étape.
En réalité, nos méthodes de travail n'ont pas changé et rien de nouveau sous le soleil, si ce n'est que tout s'accélère considérablement. Le moindre relâchement, même bref, accroît le risque d'erreurs. Or, ces erreurs nécessitent un temps de récupération, et le temps, c'est de l'argent.
Les structures organisationnelles sont de plus en plus imbriquées, le travail se fait plus souvent en structures matricielles et chacun contribue à un projet plus modeste. De ce fait, la vision d'ensemble et l'implication peuvent s'en trouver compromises.
Cela provoque des murmures, des malentendus et met en péril les relations de confiance mutuelle.
Les dégâts à long terme seront bien plus importants que les seuls coûts directement imputables. Car lorsque les gens ne se comprennent plus ou ne veulent plus se comprendre, la résistance surgit naturellement et la confiance mutuelle disparaît.
De même que de nombreux clients insatisfaits ne se plaignent pas mais vont simplement acheter ailleurs, les employés insatisfaits et incompris cherchent un autre emploi, où, même en temps de crise, les bonnes personnes trouvent toujours un autre emploi agréable.
-A- Fini les talents du futur.
-B- L'entreprise peut à nouveau engager des coûts pour rechercher et trouver de bonnes personnes.
-C- Il faut à nouveau former les nouvelles personnes, il faut les impliquer au sein du groupe, il faut obtenir et entretenir leur motivation et tout cela de manière à ce qu'ils contribuent au résultat (ou simplement gagnent de l'argent pour vous ) .
Tout cela demande plus que du temps et des efforts. Avez-vous déjà pensé à tous les coûts invisibles de cette histoire ? (Soyez prévenu, car vous serez choqué lorsque vous ferez le calcul).
COMMENT ÉVITER LES ERREURS ? UNE MÉTHODOLOGIE SIMPLE :
Faire des erreurs pour en tirer des leçons, c’est bien, prévenir les erreurs, c’est mieux. Au sein de « Lean Six Sigma », il existe le Cercle DMAIC. Une méthodologie pratique en 5 étapes pour guider les processus et, surtout, rester sur la même longueur d'onde et toujours franchir l'étape suivante ensemble ;
-Étape 1: Ddéfinir, ou ; Quelle est la question, le problème ou l’objectif ?
-Étape 2: Mmanger; Prenez soin de la mesure de base. Fournir des données. Fournir un aperçu. Qu'avons-nous ? De quoi d'autre avons nous besoin? Quelle est l’ampleur des difficultés rencontrées pour obtenir ces informations ?
-Étape 3: Aanalyser; Quelles sont les principales causes de congestion ? Comment cela affecte-t-il le problème ou l’objectif ? Que faut-il pour progresser ? Quel résultat souhaitons-nous ? De qui avons-nous besoin ?
-Étape 4: Imettre en œuvre; Quelles sont les meilleures solutions ? Formulez SMART et déterminez : qui fera quoi ? Faites un projet pilote avant la mise en œuvre finale.
-Étape 5: Cdécochez; Comment sauvegarder et vérifier les résultats ? Comment assurer une amélioration continue ?
Astuce 1 : Impliquez vos clients dès le début, optez pour le facteur WOW. Incluez « le client » de l’étape 1 dans les plans, faites le voyage ensemble. Cela augmentera l’implication et donc l’engagement, évitera les erreurs inutiles et répondra mieux à tous les souhaits.
Astuce 2 : Bien sûr, quelque chose peut mal tourner à tout moment. En fait, je pense que quelqu'un qui ne fait pas d'erreurs a probablement aussi quelque chose à cacher (ou ne fait tout simplement rien). Travaillez donc « PUC ».
Veillez toujours à avoir un bon plan ; décrivez-le aussi clairement et précisément que possible. N'oubliez pas que consacrer un peu plus de temps à la planification vous évitera des erreurs inutiles par la suite.
Lors de la mise en œuvre, vous rencontrerez inévitablement des difficultés qui nécessiteront d'adapter votre stratégie. En d'autres termes, restez flexible, créatif, critique et persévérant, mais pas rigide. Veillez à ce que chaque membre de l'équipe sache à quelle phase du processus DMAIC il travaille.
De plus, l'équipe est responsable du contrôle de chaque phase, y compris des rapports associés et des recommandations ou solutions pour résoudre les problèmes rencontrés par le(s) client(s) du projet. Un engagement mutuel est indispensable avant de passer à la phase suivante.
Piège de pratique 1 : Si vous zoomez davantage sur la pratique quotidienne et regardez les points ci-dessus, vous verrez que numéro un, l'erreur la plus courante est de sauter les étapes 2 et 3 du cercle DMAIC (ou de les parcourir très rapidement, ce qui revient en fait au même) avec les raisons suivantes : c'est comme ça que nous procédons ici (culture) et manque de concentration.
Par conséquent, ne sous-estimez pas les enjeux du jour et la préférence des membres de l’équipe pour les itinéraires courts.
Piège pratique 2 : Malheureusement, prendre les raccourcis mentionnés est dans la nature humaine. Les gens font naturellement beaucoup d’hypothèses et plus la société évolue vite, plus nous émettons d’hypothèses. « Encore et encore » est un slogan à la mode que l'on entend souvent.
Piège de pratique 3 : Malheureusement, les gens surestiment généralement largement la quantité de travail qu'ils peuvent accomplir en peu de temps, en raison de délais irréalistes et de promesses faites.
Les suppositions fondées sur nos propres croyances, opinions et expériences passées, qui nous empêchent d’écouter « vraiment » les autres, en sont la conséquence logique.
Par conséquent, constituez des équipes composées de personnes aux disciplines, expériences et parcours variés, et demandez à leurs membres d'être ouverts aux opinions des autres, stimulant ainsi le processus créatif.
Au début d'un projet, demandez toujours l'engagement de chacun et exprimez-le clairement aux autres ; cela évitera bien des frustrations.
Autre écueil potentiel : chaque organisation possède sa propre culture d’entreprise, avec ses propres normes et valeurs.
Si ces normes et valeurs ne sont pas connues de tous les membres de l'entreprise, ou si vous travaillez avec des personnes extérieures dont les normes et valeurs ne correspondent pas à celles du client, beaucoup de choses peuvent mal tourner avant même que quoi que ce soit ne commence.
Par ailleurs, si vous manquez de temps, vous pouvez également faire appel à un expert Lean Six Sigma (niveau « ceinture noire ») pour ce type de processus. Il ou elle supervisera le processus.
CV
Suivez consciemment chaque étape du cycle DMAIC (apprenez d'abord à marcher, puis à courir). Consacrez suffisamment de temps à la planification dès le départ.
Faites-le en amont et pendant le processus (et continuez ainsi). Cela garantit une exécution plus rapide et, surtout, réduit le nombre de corrections à apporter lors de l'audit ultérieur.
MAIS IL Y A PLUS, du moins si vous souhaitez collaborer avec plus de succès (voici l'essentiel) :
Travailler ensemble, c'est comme conduire une voiture. L'un est comme l'accélérateur et veut continuer d'avancer, l'autre comme le frein parce qu'on va trop vite, et le dernier comme la pédale d'embrayage parce que sans embrayage, impossible de passer la vitesse supérieure.
Et puis, nous n'avons même pas abordé la question du rapport de vitesse que nous utilisons actuellement, ou que nous devrions utiliser si nous voulons progresser sérieusement.
On continue ? À votre avis, que se passe-t-il si on accélère et qu'on freine en même temps ? Ah oui, et qui est aux commandes ?
Une bonne équipe est composée de personnes qui non seulement possèdent des connaissances différentes, mais qui font également preuve de comportements de travail et de réflexion variés. Elle offre de multiples perspectives en tirant parti des forces de chacun.
Bien unies, elles forment une équipe à toute épreuve. En tant que leader, votre rôle est de veiller à ce que vos collaborateurs prennent leur envol, pour ainsi dire, afin de surmonter les obstacles avec aisance, individuellement et collectivement.
Il vous appartient d'investir du temps et de l'énergie dans votre équipe. Car même si les individus ne figurent pas au bilan, c'est ensemble qu'ils obtiennent les meilleurs résultats.
Plus ils se connaissent, plus ils se font confiance (malgré toutes leurs différences de connaissances et de caractère), plus leur travail peut être ciblé pour atteindre les résultats souhaités.
Avec Insights Discovery, vous pouvez travailler sur l'interaction entre les membres de l'équipe grâce à un modèle de couleurs simple et accessible.
Insights Discovery offre à chaque membre de l'équipe des perspectives basées sur 4 couleurs distinctes. Chaque personne possède en elle toutes ces couleurs ; cependant, leur proportion varie d'un individu à l'autre, ce qui rend chacun unique.
C'est comme avoir son propre code PIN. Apprendre à décrypter ces codes PIN ouvre un monde nouveau, conférant soudain une dynamique supplémentaire aux processus de groupe.
Les couleurs font référence à des caractéristiques comportementales que les gens affichent habituellement ou préfèrent afficher.
Lorsque chaque membre de l'équipe a une compréhension claire de lui-même et de ses préférences comportementales associées, ainsi que de celles des autres membres de l'équipe, cela crée une meilleure compréhension des forces et des faiblesses de chacun et permet d'utiliser les forces de chaque membre de l'équipe de manière plus ciblée et proactive.
Quel impact cela aura-t-il, selon vous, sur le résultat à atteindre ?
Les ateliers d'équipe, les profils personnels et les profils d'équipe permettent de mieux coordonner les personnes. À partir https://www.insightsbenelux.com vous trouverez plus d'informations. Si vous êtes intéressé, je peux faciliter cela pour vous et votre (vos) équipe(s).
ET SI VOUS VOULEZ RENDRE L'INDIVIDU OU LE GROUPE ENCORE PLUS RÉUSSI ET PLUS COMPÉTENT ?
Ce n'est pas différent avec la formation continue de votre personnel. Regardez d’abord les objectifs de l’organisation. Ensuite, où en est l’organisation et les individus qui la composent. C'est ainsi que l'on découvre le 'GAP' de la personne et de l'équipe.
N'oubliez pas que quelqu'un possédant une quantité illimitée et brillante de connaissances ne réussit véritablement que s'il sait comment utiliser, exploiter et appliquer ces connaissances avec habileté.
Ce dernier point leur donne de véritables ailes vers le succès.
-A- Juste plus d'argent dans le tiroir.
-B- Ils sont comme un ambassadeur de votre entreprise, non seulement suscitant l'intérêt d'autres personnes pour l'entreprise, mais en même temps se motivant au niveau subconscient pour continuer à performer. Comme cela peut être beau, c'est comme le turbo dans une situation gagnant-gagnant.
Gérer une organisation, faire face au changement, conquérir de nouveaux clients rentables et, simultanément, mobiliser (et fidéliser) les collaborateurs est une tâche complexe qui exige beaucoup de votre leadership.
Ce n'est pas toujours facile. Aider et faciliter ce processus, c'est ce que mes collègues et moi faisons.
Darwin (il a vécu de 1809 à 1882) a dit un jour : Ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, ni les plus intelligentes. C'est le genre qui répond le mieux au changement. Comment vous et vos collaborateurs gérez-vous les changements actuels ?
Ce blog vous a fait réfléchir ?
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Si vous souhaitez discuter, si vous avez des retours (j'apprécie), une question ou si vous souhaitez un Quick Scan, n'hésitez pas à me contacter via mon LinkedIn ou à m'envoyer un email avec pour objet : 'Koos ; Darwin le savait déjà.
Koos Minnema
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