Le point faible du management se révèle lorsque les résultats sont sous pression. Dans de nombreuses organisations, un phénomène prévisible se produit : l’attention se porte sur le terrain. Les équipes doivent être plus performantes, les employés plus compétents et les processus plus efficaces. Cette réaction est logique, mais elle peut facilement mener à des erreurs. Une gestion du changement efficace commence par la compréhension des causes profondes.
Ce qui est visible sur le terrain est rarement la cause du problème. C'est généralement le résultat de la manière dont le management est exercé aux échelons supérieurs. En fin de compte, la performance d'une équipe en dit autant sur le leadership que sur les personnes qui effectuent le travail.
Pourquoi notre regard se porte-t-il automatiquement sur le lieu de travail ?
La tendance à se concentrer sur l'exécution est humaine. C'est là que nous observons les comportements, les erreurs et les conséquences directes. Cela nous paraît concret et maîtrisable. De ce fait, au niveau de la direction, l'idée que le problème réside dans :
- Attitude ou motivation des employés
- Absence de propriété (voir : cercle d'influence)
- Manque de sens des affaires
De ce point de vue, des solutions évidentes apparaissent souvent : formation, nouveaux processus ou attention accrue portée aux indicateurs clés de performance (KPI). Ces interventions peuvent s’avérer utiles. Toutefois, si le mécanisme sous-jacent n’est pas compris, l’effet reste souvent temporaire. Car la question rarement posée explicitement est : d’où provient réellement ce comportement ?
Comment les comportements se façonnent-ils réellement au sein des organisations ?
On appréhende souvent le comportement comme la somme de caractéristiques individuelles : motivation, compétence et état d’esprit. Bien que ces facteurs soient pertinents, ils n’expliquent qu’une partie de ce qui se passe en pratique. En effet, le comportement s’inscrit dans un contexte. Les individus s’adaptent constamment à ce que l’on attend d’eux, à ce qui est valorisé et à ce qui est toléré.
Dans un contexte commercial, cela se manifeste clairement. Si l'accent est mis sur les revenus à court terme au détriment de la qualité du processus de vente , un comportement prévisible se dessine : ventes rapides, concessions sur les prix et relation client dégradée. Non pas que les clients le souhaitent nécessairement, mais parce que cela découle logiquement du mode de management en vigueur.
Le comportement n'est donc ni une coïncidence ni un problème purement individuel. Il est une conséquence logique du système dans lequel les individus évoluent.
Pourquoi la gestion basée sur les incidents conduit-elle rarement à une amélioration structurelle ?
Dans de nombreuses organisations, le leadership se définit par la réaction aux constats : un objectif manqué, un client perdu, des prévisions décevantes. Ces événements sont pris en compte, discutés et parfois corrigés.
Ce qui manque, c'est l'analyse du schéma sous-jacent. Car une opportunité manquée est rarement un incident isolé. Elle peut révéler un comportement structurel, comme :
- Qualification insuffisante des chances
- Contrôle insuffisant du processus de vente
- Préparation insuffisante du client à la prise de décision
Lorsqu'une organisation se contente de réagir aux problèmes, elle reste superficielle. Elle résout un problème temporaire, mais ne s'attaque pas à la cause profonde. Et le même problème finit par réapparaître.
Quel rôle joue le leadership dans la perpétuation des comportements ?
Dans les organisations commerciales, cela se reflète par exemple dans :
- Les prévisions sont structurellement trop optimistes, tant que cela n'est pas corrigé.
- Les systèmes CRM sont maintenus de manière incomplète, sans que cela n'ait de conséquences.
- Les vendeurs « sauvent » des affaires grâce à des remises, sans se soucier du processus sous-jacent. Coaching en leadership aide à structurer cette réflexion
Ce sont autant de signaux d'un comportement toléré au sein de l'organisation. Cette tolérance est toujours créée par la manière dont le leadership est exercé.
L’angle mort des conseils d’administration : pourquoi une image déformée en résulte-t-elle ?
Plus on monte dans la hiérarchie, plus on s'éloigne de la réalité du terrain. C'est inévitable, mais cela a des conséquences. On explique plus souvent les comportements par des suppositions sur les individus (« ils ne veulent pas », « ils ne sont pas assez compétents ») que par le système dans lequel ils évoluent. Ces explications sont séduisantes par leur simplicité, mais elles manquent souvent de pertinence.
Ils négligent la question de savoir pourquoi certains comportements persistent malgré des interventions telles que la formation ou l'optimisation des processus. La question fondamentale que devrait se poser la direction n'est donc pas « que font mal les employés ? », mais « quels comportements sont rendus logiques et prévisibles par notre style de management ? »
Tant que ce style de leadership sera maintenu, les comportements qui en découlent persisteront également.
Que faut-il pour un leadership efficace ?
Un leadership efficace ne se limite pas à la gestion par les chiffres ou les processus. Il exige une clarté quant aux attentes, un suivi rigoureux et une volonté d'ouvrir le dialogue sur les comportements. Le leadership situationnel permet d'adapter son style aux exigences de la situation et d'apporter les corrections nécessaires. C'est précisément là que résident les plus grands gains pour de nombreuses organisations.
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Questions fréquentes sur le leadership et les angles morts
Parce que les comportements, les erreurs et leurs conséquences sont immédiatement visibles sur le lieu de travail. Cela paraît concret et susceptible d'influencer le problème. Mais ce qui devient visible est généralement le résultat de la manière dont le management est exercé aux niveaux supérieurs, et non la cause du problème.
Le comportement s'inscrit dans un contexte. Les individus s'adaptent constamment aux attentes, aux récompenses et à la tolérance. Le comportement n'est pas un problème individuel, mais la conséquence logique du système dans lequel ils évoluent, y compris de son mode de gestion.
Car elles s'attaquent au comportement sans en modifier la cause profonde. Tant que le même style de leadership perdure, que les mêmes incitations existent et que les mêmes schémas sont tolérés, le comportement initial réapparaît après chaque intervention.
On a tendance à expliquer les comportements par les caractéristiques individuelles des employés (« ils ne veulent pas », « ils ne sont pas assez compétents ») plutôt que par le système dans lequel ils travaillent. La question fondamentale devrait être : quel comportement est rendu logique et prévisible par notre style de management ?
Des attentes claires, un suivi constant et la volonté de discuter et de corriger les comportements sont essentiels. Cela exige bien plus qu'une gestion basée sur des chiffres. Il faut examiner consciemment les comportements qui perpétuent le système et intervenir activement.
