Quel effet la sécurité a-t-elle sur les employés

Il y a 50 000 ans, les membres d’une tribu dépendaient entièrement les uns des autres pour survivre. Dehors, toutes sortes de dangers les guettaient. Les intempéries, les animaux sauvages et les groupes hostiles faisaient tout pour abréger leur vie.

Chaque membre de la tribu recherchait donc un environnement sûr. En instaurant ce climat de sécurité, les gens ont commencé à collaborer et à se faire confiance.

Je suis en sécurité si tu restes éveillé pendant que je dors, et tu es en sécurité si je suis éveillé pendant que tu dors. La sécurité engendre la confiance, et la confiance engendre la sécurité.

Il en va de même au sein d'une entreprise. Lorsque les employés font confiance à leurs dirigeants, un climat de confiance se crée, propice à la collaboration et au soutien mutuel.

Simon Sinek décrit une situation où une employée de compagnie aérienne s'emporte contre une passagère qui souhaite s'enregistrer plus tôt que prévu. Lorsque Sinek la confronte à ce sujet, elle répond sans ambages : « Si je ne veille pas à ce que vous respectiez les règles, je vais avoir de gros problèmes avec mon supérieur et je risque d'être licenciée. »

Elle n'applique donc pas les règles par réelle nécessité, mais par peur de perdre son emploi. En tant que responsable, vous souhaiteriez que vos employés appliquent les règles en fonction de leur objectif premier, tout en conservant une attitude axée sur le client.

Au quotidien, les exemples sont innombrables où les dirigeants ne parviennent pas à créer un environnement sûr, ce qui conduit les employés à faire moins confiance à leurs supérieurs, à leurs collègues et à leurs clients.

Prenons l'exemple des grandes banques. Malgré des scandales majeurs, les dirigeants conservent souvent leurs bonus ou partent avec d'énormes indemnités de départ, tandis que les employés sont licenciés et que les clients se retrouvent dans des situations désespérées.
Prenons l'exemple du scandale des prestations sociales. Les responsables politiques et les cadres de l'administration fiscale et douanière se protégeaient mutuellement, tandis que les employés sur le terrain continuaient d'appliquer scrupuleusement les règles, même s'il était évident que des milliers de citoyens rencontraient de graves difficultés.

Personne n'osait rien dire par crainte des conséquences.

Même lorsque les journaux et les émissions d'information ont consacré une attention quotidienne à l'ampleur du scandale, pratiquement personne n'a assumé ses responsabilités. Il n'existait tout simplement aucun climat de confiance.

Il est fort possible que des fonctionnaires, conscients des dysfonctionnements, aient préféré se taire, car cela leur paraissait plus sûr que de dénoncer la situation et d'être eux-mêmes mis au pilori. C'est le résultat d'un climat d'insécurité.

Heureusement, il existe aussi des exemples où les choses se sont déroulées différemment. Sinek cite le cas d'une entreprise manufacturière américaine où 30 % des commandes ont disparu du jour au lendemain lors de la crise de 2008. L'entreprise devait réaliser 10 millions de dollars d'économies. Au lieu de licencier du personnel, la direction a proposé aux employés de prendre quatre semaines de congé sans solde. Ce congé n'était pas nécessairement consécutif et les employés pouvaient choisir le moment de le prendre. L'entreprise a surmonté la crise avec brio. Ce n'est pas seulement la mesure elle-même qui a fait la différence, mais surtout la manière dont le PDG l'a communiquée.

Il vaut mieux que tout le monde souffre un peu, plutôt que quelques-uns souffrent énormément.

Que s'est-il passé ensuite ? Les gens ont commencé à collaborer. Les collègues ont conclu des accords entre eux, et les employés qui en avaient les moyens ont même pris cinq semaines de congé, permettant ainsi aux autres de se débrouiller avec trois semaines.

Un autre exemple est celui d'une entreprise où les employés bénéficient d'un contrat à vie dès leur embauche. Personne n'y est jamais licencié pour insuffisance professionnelle. En cas de contre-performance, un accompagnement ou une formation est proposé. Ces deux exemples montrent que les leaders inspirants ne laissent pas tomber leurs équipes. Ils créent un environnement sûr, propice à la confiance et à la collaboration.

Nous vivons actuellement une période exceptionnelle où les employés sont constamment confrontés au changement. Le télétravail leur fait manquer le contact quotidien avec leurs collègues et leurs supérieurs. Leur environnement de travail habituel et leurs routines bien établies ont disparu. Parallèlement, ils évoluent dans un contexte où les enfants réclament leur attention et où vie professionnelle et vie privée s'entremêlent sans cesse. Ils entendent quotidiennement parler d'entreprises en difficulté et, dans l'intervalle, tentent d'en évaluer les conséquences pour leur propre avenir.

Où sont les échanges informels autour de la machine à café ? Où est le soutien moral quand on en a besoin ? Plus que jamais, les gens ont besoin d’être rassurés sur le fait qu’ils travaillent dans un environnement sûr, un environnement où l’aide est disponible en cas de besoin.

Pour les managers, cela signifie qu'aujourd'hui plus que jamais, ils doivent faire preuve de leadership. En étant visibles, en dégageant de la confiance et en montrant clairement que l'on peut compter sur eux. La seule question est : comment y parvenir ?

Selon moi, tout commence par l'état d'esprit du manager lui-même. Êtes-vous réellement disposé à créer un environnement sûr ? Et êtes-vous prêt à agir en conséquence ?

Sinek cite l'exemple d'un commandant des forces spéciales en temps de guerre. Lorsque des vivres sont disponibles, il laisse ses hommes manger en premier. Régulièrement, il ne reste plus rien pour lui ensuite. Lorsque le groupe doit retourner au combat, ses hommes lui remettent leur propre nourriture.

Si vous leur demandez pourquoi, ils donnent tous la même réponse : « Parce qu'il le ferait aussi pour moi. »

Ces hommes sont prêts à recevoir une balle l'un pour l'autre car ils savent que l'autre ferait de même.
Managers : si vous souhaitez être un leader inspirant, montrez à vos collaborateurs que vous êtes là pour eux, surtout en ce moment. Offrez-leur un climat de confiance. Vous le recevrez en retour sous forme de confiance, de collaboration et d’engagement.

Les conseils ci-dessous vous seront peut-être utiles :

• Ayez confiance en vos collaborateurs et rayonnez cette confiance ;
• Encouragez la créativité et laissez place à la critique ;
• Organiser la collaboration à distance et faciliter le travail si nécessaire ;
• Organisez un appel et un café pour maintenir le contact social ;
• Prenez les devants et montrez l'exemple ;
• Soyez flexible ;
• Assurez-vous du rythme et de la clarté concernant la disponibilité ;
• Tenir compte des enfants et de la situation familiale ;
• Soyez attentif à votre santé mentale ;
• Restez en contact et posez également des questions sur des sujets en dehors du travail ;
• Organisez des activités informelles telles que des jeux en ligne, un bootcamp numérique ou des apéros virtuels le vendredi après-midi.

Un jour viendra où nous laisserons cette période derrière nous et retrouverons une nouvelle normalité, quelle qu'elle soit. Je suis convaincu que c'est précisément maintenant que l'on comprend pourquoi on est manager. Le leadership n'est pas une position, c'est un comportement. C'est le moment de le démontrer. Vos collaborateurs ont plus que jamais besoin de vous.

« Un gagnant est un rêveur qui n'abandonne jamais », disait Nelson Mandela. Une sagesse particulièrement précieuse aujourd'hui pour tout dirigeant qui souhaite changer les choses.

Auteur : Pieter Willemse – entraîneur/entraîneur Kenneth Smit
Source : Pourquoi les bons leaders vous font vous sentir en sécurité – Simon Sinek
https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo&t=16s