Il punto cieco più grande del management raramente si trova sul campo.

Il punto cieco del management diventa evidente quando i risultati sono sotto pressione. In molte organizzazioni accade qualcosa di prevedibile: l'attenzione si sposta sul campo. I team devono migliorare le proprie prestazioni, i dipendenti devono essere più preparati e i processi devono essere progettati in modo più efficiente. Questa è una reazione logica, ma anche una che può facilmente portare fuori strada. Efficace gestione del cambiamento Tutto inizia con la comprensione delle cause reali.

Ciò che si manifesta sul campo raramente è la causa del problema. Di solito è il risultato di come viene gestita la situazione ai livelli superiori. In definitiva, le prestazioni di un team dicono tanto sulla leadership quanto sulle persone che svolgono il lavoro.

Perché guardiamo automaticamente al luogo di lavoro?

La tendenza a concentrarsi sull'esecuzione è umana. È lì che osserviamo il comportamento, gli errori e gli effetti diretti. Sembra concreto e controllabile. Di conseguenza, a livello dirigenziale, emerge rapidamente un quadro in cui il problema risiede in:

• Atteggiamento o motivazione dei dipendenti
• Mancanza di proprietà (vedi: cerchia di influenza)
• Scarsa competenza commerciale

Da questa prospettiva, spesso ne conseguono soluzioni riconoscibili: formazione, nuovi processi o maggiore attenzione agli indicatori chiave di prestazione (KPI). Questi interventi possono essere utili. Tuttavia, se non si comprende il meccanismo sottostante, l'effetto rimane spesso temporaneo. Perché la domanda che raramente viene posta esplicitamente è: da dove deriva effettivamente questo comportamento?

Come si forma concretamente il comportamento all'interno delle organizzazioni?

Il comportamento viene spesso considerato come la somma di caratteristiche individuali: motivazione, competenza e mentalità. Sebbene questi fattori siano rilevanti, spiegano solo una parte di ciò che accade nella pratica. Dopotutto, il comportamento si sviluppa all'interno di un contesto. Le persone si adattano continuamente a ciò che ci si aspetta da loro, a ciò che viene premiato e a ciò che viene tollerato.

In un ambiente commerciale, questo si riflette molto chiaramente. Quando l'attenzione è rivolta ai ricavi a breve termine, ma difficilmente alla qualità del processo di venditaEmergono comportamenti prevedibili: accordi rapidi, concessioni sui prezzi e un rapporto più debole con la clientela. Non perché le persone lo desiderino necessariamente, ma perché è logico alla luce del modo in cui viene condotta la gestione.

Il comportamento, quindi, non è né una coincidenza né una questione puramente individuale. È una conseguenza logica del sistema in cui le persone operano.

Perché la gestione basata sugli incidenti raramente porta a miglioramenti strutturali?

In molte organizzazioni, la leadership viene definita come la reazione a ciò che diventa evidente: un obiettivo mancato, un cliente perso, una previsione deludente. Questi eventi ricevono attenzione, vengono discussi e talvolta corretti.

Ciò che manca è l'analisi dello schema sottostante. Perché un affare mancato raramente è un episodio isolato. Può indicare un comportamento strutturale, come ad esempio:

• Insufficiente qualificazione delle possibilità
• Controllo insufficiente nel processo di vendita
• Preparazione insufficiente del cliente al processo decisionale.

Quando un'organizzazione si limita a reagire agli errori, rimane in superficie. Risolve un problema sul momento, ma non ne modifica la causa principale. E così lo stesso problema si ripresenta.

Che ruolo gioca la leadership nel perpetuare determinati comportamenti?

Wat leader Le azioni compiute, ma anche le omissioni, determinano ciò che diventa normale all'interno di un team. Quando gli accordi non vengono rispettati in modo coerente, si crea il messaggio implicito che siano negoziabili. Quando i comportamenti indesiderati non vengono affrontati, diventano parte della norma. Questo raramente accade consapevolmente, ma l'effetto è significativo.

Nelle organizzazioni di vendita, questo si riflette, ad esempio, in:

• Le previsioni sono strutturalmente troppo ottimistiche, senza che ciò venga corretto
• I sistemi CRM vengono gestiti in modo incompleto, senza che ciò abbia conseguenze
• I venditori "salvano" le trattative con gli sconti, senza riflettere sul processo sottostante. Coaching per la leadership aiuta a organizzare quella riflessione in modo strutturale

Questi sono tutti segnali di comportamenti a cui viene dato spazio all'interno dell'organizzazione. Tale spazio viene sempre creato dal modo in cui viene esercitata la leadership.

Il punto cieco dei consigli di amministrazione: perché emerge un quadro distorto?

Più si sale nella gerarchia aziendale, maggiore è la distanza dalla pratica quotidiana. Questo è inevitabile, ma ha delle conseguenze. Il comportamento viene spesso spiegato con supposizioni sulle persone ("non vogliono", "non sono abbastanza brillanti") piuttosto che con il sistema in cui lavorano. Queste spiegazioni sono allettanti perché semplici, ma spesso mancano di potere esplicativo.

Trascurano la questione del perché certi comportamenti continuino a ripetersi con costanza, nonostante interventi come la formazione o l'ottimizzazione dei processi. La domanda fondamentale che dovrebbe essere posta a livello dirigenziale non è quindi "cosa sbagliano i dipendenti?", bensì "quale comportamento viene reso logico e prevedibile dal nostro stile di gestione?".

Fintanto che si manterrà lo stesso stile di leadership, persisteranno anche i comportamenti che ne derivano.

Cosa serve per una leadership efficace?

Una leadership efficace richiede più che una gestione basata su numeri o processi. Richiede chiarezza riguardo alle aspettative, coerenza nel follow-up e la volontà di avviare un dialogo sui comportamenti. Leadership situazionale Ti aiuta ad adattare il tuo stile alle esigenze della situazione e ad apportare le dovute correzioni. È proprio qui che risiedono i maggiori vantaggi per molte organizzazioni.

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Domande frequenti sulla leadership e sui punti ciechi