Il concetto di "proprietà " è uno dei più utilizzati nelle organizzazioni. Allo stesso tempo, è uno dei meno definiti concretamente. Ricorre nelle strategie, nei programmi di leadership e negli accordi di gruppo, ma in pratica spesso rimane a livello di intenzioni.
La realtà è fin troppo familiare. I team parlano di responsabilità , gli obiettivi sono chiari e le persone sanno cosa ci si aspetta da loro. Eppure le decisioni vengono rimandate, gli accordi non vengono rispettati e le responsabilità si scaricano non appena la situazione si fa tesa.
Raramente ciò è dovuto alla mancanza di volontà . Piuttosto, dipende dal fatto che le organizzazioni non traducono il senso di responsabilità in comportamenti concreti.
Che cos'è la proprietà ?
Il senso di responsabilità implica assumersi la responsabilità delle proprie azioni, delle proprie scelte e dei relativi risultati. Significa non attendere passivamente, ma prendere l'iniziativa, scegliere una direzione e mantenere la responsabilità , anche quando le circostanze cambiano o la pressione aumenta.
In pratica, il senso di responsabilità si riflette nel comportamento. Nel modo in cui una persona gestisce gli accordi, prende decisioni e reagisce quando le cose non vanno come previsto. È proprio in quei momenti che si capisce se una persona si assume la responsabilità o se lascia correre.
Ciò va quindi oltre l'impegno o la motivazione. Richiede un comportamento visibile: fare delle scelte, assumersi la responsabilità e fare ciò che è necessario per raggiungere i risultati.
Perché spesso la proprietà non si concretizza?
Molte organizzazioni non esplicitano i comportamenti e non li gestiscono, impedendone di fatto la manifestazione. Spesso le organizzazioni cercano la soluzione nella struttura, nei processi o nella motivazione, mentre il vero collo di bottiglia risiede solitamente nel comportamento e nel contesto.
Le cause risiedono, tra gli altri, nei seguenti aspetti:
1. Mancanza di chiarezza su cosa significhi concretamente la proprietÃ
I team parlano di responsabilità , ma non riescono a chiarire cosa ciò implichi nella pratica. In assenza di aspettative comportamentali concrete, sorgono divergenze di interpretazione e l'aspettativa rimane non vincolante.
2. Il comportamento viene osservato, ma non nominato.
Spesso manager e membri del team si rendono conto esattamente di dove le cose non vanno. Accordi che svaniscono, responsabilità che vengono scaricate. Eppure, di tutto ciò non si parla. Comportamenti che nessuno nomina persistono.
3. Una leadership che prende il controllo
Molti manager intervengono per mantenere lo slancio. Risolvono problemi, prendono decisioni e colmano le lacune. Una delega efficace è una strategia migliore. Questo solleva il team dalla responsabilità . Efficiente nel breve termine, ma controproducente nel lungo termine.
4. Mancanza di sicurezza psicologica e di fiducia
Le persone si assumono la responsabilità solo quando sentono di avere lo spazio per fare delle scelte e correggere gli errori. Senza fiducia, emergono comportamenti passivi e la tendenza a evitare i rischi. Sviluppare l'intelligenza emotiva aiuta i leader a costruire questa fiducia.
5. Nessun collegamento tra comportamento e risultato
Rimane astratto finché nessuno collega il comportamento a risultati concreti. Solo quando si vedono i risultati che il comportamento produce, esso acquista significato.
La psicologia alla base della proprietÃ
Non si tratta solo di una questione organizzativa, ma anche di un processo psicologico. La ricerca sulla teoria dell'autodeterminazione dimostra che le persone provano un senso di responsabilità quando si sentono legate a ciò che fanno e hanno la sensazione che questo sia loro. Ciò si verifica quando concorrono tre fattori:
- Autonomia: Spazio per fare scelte. Questo si allinea con il cerchia di influenza
- Significato: Capire perché qualcosa è importante
- influenzaL'esperienza di quel comportamento ha un impatto
Quando questi elementi mancano, si crea distanza. Le persone svolgono i compiti ma non si assumono le responsabilità . Pertanto, non è possibile imporla. Tuttavia, è possibile organizzarla e rafforzarla creando le condizioni appropriate.
Come si fa a promuovere la responsabilità nel proprio comportamento?
Emerge quando si concretizza un comportamento e lo si guida con coerenza. Ciò richiede un approccio mirato:
- Esplicita le aspettative: Assicurarsi che sia chiaro cosa si intenda per "responsabilità " in termini di comportamento, ruolo e situazione.
- Nome del comportamento così come è visibileRendere concreto ciò che qualcuno fa, trascura o evita, in modo che diventi oggetto di discussione.
- Rendere la risoluzione dei problemi parte integrante della collaborazioneIncoraggia i membri del team a responsabilizzarsi reciprocamente per gli accordi e i comportamenti. Impara come farlo in modo efficace con gli strumenti giusti. tecniche di feedback.
- Lasciamo che sia la leadership a stabilire gli standardAssicurarsi che i leader siano chiari, prendano decisioni e agiscano in modo coerente. Coaching per la leadership offre un framework efficace per questo scopo.
- Collegare il comportamento ai risultatiRendere visibili i risultati che un determinato comportamento produce in termini di collaborazione, prestazioni e risultati.
I dipendenti che dimostrano un senso di appartenenza prendono l'iniziativa, propongono idee per miglioramenti e si sentono coinvolti nel risultato finale. Motivare i dipendenti, quindi, inizia con la creazione delle condizioni ideali per questo senso di appartenenza. Ciò rende il concetto direttamente rilevante per le organizzazioni.
Come rafforzare il senso di responsabilità all'interno del team?
Desideri concretizzare il senso di responsabilità nei comportamenti e assicurarti che sia visibile nella pratica? Nei nostri corsi di formazione alla leadership, lavoriamo con team e manager su comportamento, responsabilità ed esecuzione. In modo che lo sviluppo porti a risultati concreti.
Domande frequenti sulla proprietÃ
In ambito lavorativo, questo concetto implica che i dipendenti si assumano la responsabilità delle proprie azioni, scelte e risultati. Non si tratta di aspettare o di eseguire passivamente ciò che viene richiesto, ma di prendere l'iniziativa, scegliere una direzione e mantenere la responsabilità , anche quando la situazione si fa tesa o le circostanze cambiano.
La mancanza di ciò raramente è dovuta a una mancanza di volontà . Le cause più comuni sono: aspettative poco chiare, comportamenti che nessuno nomina o discute, una leadership che si impone invece di delegare, una mancanza di sicurezza psicologica e l'assenza di un collegamento tra comportamento e risultati.
Si incoraggia questo processo rendendo esplicite le aspettative, specificando i comportamenti, normalizzando la gestione dei problemi all'interno del team, dando il buon esempio come leader e collegando i comportamenti ai risultati. Inoltre, autonomia, significato e influenza sono tre condizioni psicologiche che rafforzano questo approccio.
Il coinvolgimento implica sentirsi legati al proprio lavoro e all'organizzazione. Il senso di responsabilità va oltre: richiede un comportamento tangibile, la capacità di fare scelte, di assumersi la responsabilità e di fare ciò che è necessario per raggiungere i risultati. I dipendenti coinvolti si sentono parte integrante dell'azienda e, di conseguenza, agiscono in modo responsabile.
La sicurezza psicologica è un prerequisito per l'assunzione di responsabilità . Le persone si assumono la responsabilità solo quando sentono di avere lo spazio per fare scelte, correggere errori ed esprimere la propria opinione. Senza fiducia, emergono comportamenti passivi e l'evitamento dei rischi, che impediscono che ciò accada.
Incoraggiare il senso di responsabilità è una delle competenze fondamentali del coaching per la leadership , che consiste nel porre domande anziché fornire risposte.
