Che cosa richiede ai leader un cambiamento comportamentale efficace?

Il cambiamento comportamentale è uno degli argomenti più dibattuti all'interno delle organizzazioni. Si investe in formazione, workshop e nuove metodologie, spesso con l'obiettivo di indurre i dipendenti a lavorare in modo diverso o a ottenere prestazioni migliori. Tuttavia, in molti casi, l'effetto rimane limitato o temporaneo.

Non perché i dipendenti non vogliano cambiare, ma perché i comportamenti cambiano in modo duraturo solo quando cambia il contesto in cui tali comportamenti si manifestano. E questo contesto è determinato dai leader.

Perché il cambiamento comportamentale spesso si arresta?

Molti interventi volti a modificare i comportamenti iniziano con la sensibilizzazione. I dipendenti acquisiscono consapevolezza del proprio comportamento, apprendono nuove competenze e sono incoraggiati a "fare le cose in modo diverso". Tuttavia, con il tempo, si assiste al ritorno dei vecchi comportamenti.

Nella pratica quotidiana, le persone spesso ritornano ai comportamenti preesistenti non appena:

• Le aspettative non sono abbastanza concrete
• Non c'è successione
• I vecchi schemi persistono implicitamente
• Non sono previste conseguenze per il comportamento.

Dopotutto, il comportamento non è una scelta che si fa una volta per tutte. È qualcosa che viene costantemente influenzato da ciò che accade intorno a noi. Questo significa che la leadership deve svolgere un ruolo attivo nella creazione di un ambiente, simile a quello che si apprende nel coaching per la leadership , in cui i nuovi comportamenti non solo vengano incoraggiati, ma anche monitorati e rinforzati.

Che cosa richiede ai leader il cambiamento comportamentale?

Chiunque desideri guidare un cambiamento comportamentale ha bisogno di qualcosa di più delle buone intenzioni o dell'anzianità. Sono necessarie specifiche competenze di leadership per rendere visibile il comportamento, influenzarlo e consolidarlo.

1. Acutezza osservativa

Molti manager pensano di avere le idee chiare sui comportamenti, ma in pratica spesso si esprimono in termini di giudizi. Ad esempio, dicono che qualcuno "non è coinvolto", "mostra poca responsabilità" o "non è abbastanza brillante". Sembra concreto, ma non lo è.

Si tratta di interpretazioni, non di una descrizione di ciò che sta realmente accadendo. Ed è proprio qui che spesso sorgono i problemi. Finché il comportamento non viene concretizzato, per l'altra persona rimane poco chiaro cosa debba cambiare.

I leader efficaci, quindi, distinguono nettamente tra ciò che vedono e ciò che pensano. Invece di dire "non sei proattivo", dicono, ad esempio:

• Attendi che sia io a richiedere il follow-up con il cliente.
• Non prendi l'iniziativa di fare proposte durante le riunioni.
• Le azioni restano in sospeso fino alla nuova nomina.

Non si tratta di opinioni, ma di comportamenti osservabili. E solo questi rendono il comportamento aperto alla discussione e al cambiamento. Questa abilità richiede calma e precisione. Non giudicate subito, ma osservate attentamente: cosa sta realmente accadendo? Cosa vedo fare, o al contrario, non fare a qualcuno?

2. Capacità diagnostica

Molti leader correggono immediatamente, senza prima comprendere appieno le ragioni di quel comportamento. Questo approccio è raramente efficace, perché i comportamenti non si manifestano mai senza una ragione. Prendiamo ad esempio un dipendente che non si presenta agli appuntamenti. Ciò non è necessariamente dovuto a mancanza di volontà. Può anche essere legato a una scarsa definizione delle priorità, a aspettative poco chiare, alla tendenza a evitare i conflitti o a un leader che non porta a termine i compiti assegnati con coerenza.

I leader efficaci, pertanto, stabiliscono innanzitutto in modo chiaro:

• Cosa vedo esattamente accadere?
• In quali situazioni si manifesta questo comportamento?
• Cosa rende questo comportamento logico o attraente?

Questo rende il leader meno reattivo e più analitico. Non per complicare le cose, ma per evitare di gestire basandosi sui sintomi.

3. Definizione chiara degli standard

Molti tentativi di cambiamento comportamentale falliscono perché i leader sanno cosa non vogliono più, ma non riescono a chiarire a sufficienza cosa si aspettano. Di conseguenza, i dipendenti colmano le lacune da soli, e questo raramente porta a un cambiamento di comportamento.

I leader efficaci, quindi, lasciano poco spazio all'interpretazione. Traducono i concetti astratti in comportamenti osservabili e rendono espliciti:

• Quale comportamento si addice al ruolo?
• In quali momenti deve essere visibile
• Quale standard di qualità si applica?
• Come viene restituito

Ad esempio: "maggiore responsabilità" diventa concreto solo quando un leader chiarisce cosa significhi. Come identificare i rischi in anticipo, dare seguito in modo indipendente agli accordi, non ritardare le segnalazioni e prepararsi a includere alternative nel processo decisionale.

Quanto più una norma è concreta, tanto minore è il margine di interpretazione e tanto maggiore è la probabilità che il comportamento si sviluppi nella direzione desiderata.

4. Condurre conversazioni correttive

Molti leader aspettano troppo a lungo prima di affrontare i problemi comportamentali. Sperano che migliorino da soli, perdono l'occasione giusta o vogliono mantenere un buon rapporto. Il risultato? Il comportamento indesiderato persiste e il problema continua ad aggravarsi.

I leader efficaci, quindi, non aspettano che il comportamento si aggravi. Intervengono tempestivamente, in modo concreto e senza giri di parole. Non sulla persona, ma sul comportamento e sui suoi effetti. Un buon colloquio correttivo, strutturato secondo il modello GROW , di solito contiene quattro elementi:

• Un'osservazione concreta
• L'effetto del comportamento
• Lo standard o l'aspettativa
• L'appuntamento di controllo

Quindi, invece di un generico "Dovete essere più precisi su questo aspetto", è meglio specificare: "Le ultime due conversazioni con i clienti non sono state registrate nel CRM. Di conseguenza, non abbiamo una panoramica completa e non possiamo dare seguito alla conversazione. Prevedo che questo problema venga risolto entro la giornata. D'ora in poi, controlleremo la situazione settimanalmente."

È proprio questa chiarezza che garantisce che i comportamenti cambino prima che diventino un'abitudine.

5. Coerenza

I leader iniziano con slancio, affrontano i comportamenti e stabiliscono accordi chiari. Ma col tempo, questo atteggiamento si affievolisce. A causa degli impegni, di altre priorità o semplicemente perché la situazione rimane scomoda. Ed è proprio questo il motivo per cui il cambiamento comportamentale si arresta.

Le persone raramente cambiano in seguito a una singola conversazione. Cambiano quando si rendono conto che la norma è effettivamente applicata. Ciò richiede coerenza:

• Ritorno agli accordi
• Continua a dare un nome al comportamento
• Applicare lo stesso standard, anche di fronte alla resistenza
• Non fate eccezioni, neanche per i più performanti.

Perché non appena sorgono delle eccezioni, il comportamento torna a essere negoziabile. E non appena il comportamento diventa negoziabile, il cambiamento scompare.

6. Comportamento esemplare

Nessun processo di cambiamento comportamentale è credibile se la leadership non dimostra in prima persona il comportamento desiderato. Un leader può comunicare chiaramente le aspettative, ma se il suo comportamento non è coerente, si crea confusione. E in mezzo a questa confusione, le persone tendono sempre a scegliere ciò che vedono, non ciò che sentono.

I comportamenti esemplari si manifestano spesso nelle piccole cose:

• Rispetta personalmente gli appuntamenti
• Siate ben preparati
• Effettuare un follow-up costante
• Essere aperti a feedback
• Dare priorità in modo visibile a ciò che è importante

Una leadership efficace richiede quindi autodisciplina e auto-riflessione. L'intelligenza emotiva costituisce un fondamento indispensabile in tal senso. I leader devono essere disposti ad applicare a se stessi lo stesso standard di comportamento che applicano al loro team.

7. Regolazione delle emozioni

Il cambiamento comportamentale comporta quasi sempre tensione. Una buona gestione dello stress aiuta i leader ad affrontarla. I leader che desiderano influenzare il comportamento devono essere in grado di gestire tale tensione senza irrigidirsi né cedere. Ciò significa:

• Mantieni la calma, anche se l'altra persona reagisce
• Mantenere gli standard senza diventare personali
• Lascia spazio per una risposta, senza però che la conversazione deraglia.

Si tratta di trovare il giusto equilibrio tra fermezza e flessibilità. Troppa fermezza porta all'obbedienza senza assunzione di responsabilità, troppa flessibilità alla comprensione senza cambiamento. I leader efficaci, quindi, combinano chiarezza e rispetto: rendono i comportamenti oggetto di discussione senza attaccare l'altra persona.

Desideri sviluppare una leadership efficace?

Se desideri davvero cambiare i comportamenti del tuo team, tutto inizia da te, in quanto leader. Una leadership efficace richiede un'attenta osservazione, una comunicazione chiara e un'azione coerente. I corsi di formazione alla leadership di Kenneth Smit ti aiutano a sviluppare concretamente queste competenze e ad applicarle immediatamente nella pratica. Vuoi scoprire cosa richiede la tua leadership e dove si trovano le maggiori opportunità di sviluppo? Allora contatta uno dei nostri esperti.

Domande frequenti sul cambiamento comportamentale e sulla leadership