Veel accountmanagers geloven dat een sterke klantrelatie uiteindelijk vanzelf leidt tot meer omzet, meer opdrachten en een langdurige samenwerking. Die gedachte klinkt logisch. Klanten doen immers graag zaken met mensen die zij vertrouwen. Toch laat de praktijk iets anders zien. Er zijn accountmanagers die geliefd zijn bij hun klanten, regelmatig contact hebben en overal welkom zijn, terwijl de commerciële resultaten achterblijven. Tegelijkertijd zijn er professionals die minder frequent contact hebben en toch een veel sterkere positie verwerven binnen dezelfde organisatie.
Dat verschil ontstaat doordat relaties vaak worden overschat en relevantie wordt onderschat. De vraag is daarom niet hoe goed de relatie met een klant is. De interessantere vraag luidt: welke rol speel je in de besluitvorming van die klant?
Klanten beoordelen relaties anders dan leveranciers denken
Een van de grootste misverstanden binnen accountmanagement is dat een prettige samenwerking automatisch betekent dat een leverancier strategisch belangrijk is geworden. Vanuit het perspectief van de leverancier voelen langdurige contacten vaak als bewijs van loyaliteit. Voor klanten ligt dat anders.
Klanten maken voortdurend onderscheid tussen twee soorten leveranciers:
- Leveranciers waarmee prettig wordt samengewerkt;
- Leveranciers die aantoonbaar bijdragen aan hun doelstellingen.
Dat onderscheid lijkt subtiel, terwijl het in de praktijk grote gevolgen heeft voor de commerciële positie van een leverancier.
Een financieel directeur kan bijvoorbeeld oprecht tevreden zijn over een leverancier. De samenwerking verloopt soepel, afspraken worden nagekomen en contactmomenten zijn constructief. Toch betekent die tevredenheid nog niet dat diezelfde leverancier wordt betrokken wanneer er belangrijke strategische beslissingen moeten worden genomen. Op dat moment verschuift de aandacht naar partijen die kunnen helpen bij vraagstukken rondom groei, kostenbeheersing, risicomanagement, innovatie of verandertrajecten.
Tevreden klanten zorgen regelmatig voor schijnveiligheid
Juist tevreden klanten vormen soms een groter risico dan kritische klanten. Kritische klanten laten namelijk zien waar spanning ontstaat in de samenwerking. Ze stellen vragen, uiten zorgen en maken zichtbaar welke verwachtingen nog onvoldoende worden ingevuld.
Bij tevreden klanten gebeurt vaak het tegenovergestelde. De relatie oogt stabiel, het contact verloopt prettig en er zijn weinig signalen die wijzen op een mogelijk risico. Daardoor ontstaat gemakkelijk de overtuiging dat de positie van de leverancier stevig verankerd is.
Toch kunnen zich achter die tevredenheid ontwikkelingen afspelen die volledig buiten beeld blijven. Organisaties veranderen continu. Nieuwe managers brengen andere prioriteiten mee, marktomstandigheden verschuiven, technologie ontwikkelt zich en strategische ambities veranderen. Daarmee veranderen automatisch ook de criteria waarop leveranciers worden beoordeeld.
De meeste leveranciers verliezen klanten daarom niet door een verslechterde relatie. Vaker ontstaat er een situatie waarin de klant zich ontwikkelt, terwijl de leverancier blijft bijdragen op dezelfde manier als enkele jaren geleden.
Groei ontstaat zelden uit vertrouwen alleen
Vertrouwen vormt een belangrijke voorwaarde voor samenwerking. Zonder vertrouwen ontstaat nauwelijks ruimte voor open gesprekken, gezamenlijke projecten of langdurige partnerships. Toch verklaart vertrouwen slechts een deel van het succes.
Interessant genoeg verdwijnt vertrouwen als onderscheidende factor zodra meerdere leveranciers hetzelfde niveau van vertrouwen hebben opgebouwd. De klant staat dan voor een andere keuze: Wie helpt ons het beste vooruit?
Organisaties vergelijken dan niet langer uitsluitend betrouwbaarheid, bereikbaarheid of servicekwaliteit. Ze kijken vooral naar de toegevoegde waarde die een leverancier levert.
Dat komt doordat zakelijke besluitvorming uiteindelijk draait om resultaten. Beslissers worden afgerekend op doelstellingen, budgetten, prestaties en risico’s. Zij zoeken leveranciers die bijdragen aan het realiseren van die doelen.
Leveranciers die zich onderscheiden, doen daarom vaak drie dingen goed:
- Ze begrijpen de markt waarin hun klant actief is;
- Ze herkennen ontwikkelingen voordat deze urgent worden;
- Ze helpen klanten betere keuzes maken.
Juist die combinatie zorgt ervoor dat een leverancier wordt gezien als waardevolle gesprekspartner in plaats van uitvoerende partij.
Veel klantgesprekken gaan onbewust over het verleden
Veel accountgesprekken zijn minder strategisch dan beide partijen denken. Er wordt gesproken over de samenwerking, voortgang, service, KPI’s en lopende projecten. Dat levert nuttige informatie op over hoe de samenwerking verloopt, alleen hebben deze onderwerpen één belangrijk kenmerk gemeen: ze gaan vrijwel altijd over het verleden. Ze vertellen wat er is gebeurd, terwijl commerciële groei juist ontstaat door inzicht in wat er gaat gebeuren.
De meest waardevolle accountmanagers sturen hun gesprekken daarom bewust richting de toekomst. Zij zijn oprecht nieuwsgierig naar de ontwikkelingen die de organisatie de komende jaren gaan beïnvloeden. Zij richten zich op vragen als:
- Welke ontwikkelingen gaan deze markt veranderen?
- Welke ambities wil de organisatie de komende jaren realiseren?
- Welke risico’s baren het management zorgen?
- Welke veranderingen hebben invloed op klanten, processen of medewerkers?
- Welke kansen worden momenteel nog onvoldoende benut?
Door dit soort vragen ontstaat inzicht in de context waarin beslissingen worden genomen. Juist daar verschuift de rol van leverancier naar sparringpartner. Mensen waarderen leveranciers die oplossingen aandragen. Ze vertrouwen partijen die hen helpen vraagstukken beter te begrijpen en beter voorbereid te zijn op wat komen gaat. Die positie ontstaat vroeg in het besluitvormingsproces en is daardoor veel sterker. Relevantie wordt immers zelden bepaald door de kwaliteit van de laatste levering. Ze wordt bepaald door de mate waarin je bijdraagt aan de volgende belangrijke beslissing.
Ben jij relevant voor je klant?
Relatiebeheer blijft een belangrijk onderdeel van accountmanagement. Het creëert toegang, vertrouwen en openheid. De echte commerciële kracht ontstaat wanneer die relatie wordt gecombineerd met relevante inzichten, strategisch begrip en het vermogen om klanten verder te helpen dan hun oorspronkelijke vraag.
Misschien is dat wel de belangrijkste vraag die iedere accountmanager zichzelf regelmatig zou moeten stellen: Als mijn klant morgen zijn grootste uitdaging moet oplossen, ben ik dan één van de eerste mensen die hij belt?
Het antwoord op die vraag zegt vaak veel meer over de kwaliteit van een klantrelatie dan welke tevredenheidsscore dan ook.
Ben je benieuwd hoe jouw accountmanagers hun klantrelaties kunnen omzetten in meer strategische impact? Neem gerust contact op met Patrick van Rooij om van gedachten te wisselen over de mogelijkheden van een training of coachingstraject.De mythe van relatiebeheer: waarom sterke klantrelaties soms verrassend weinig opleveren
Veel accountmanagers geloven dat een sterke klantrelatie uiteindelijk vanzelf leidt tot meer omzet, meer opdrachten en een langdurige samenwerking. Die gedachte klinkt logisch. Klanten doen immers graag zaken met mensen die zij vertrouwen. Toch laat de praktijk iets anders zien. Er zijn accountmanagers die geliefd zijn bij hun klanten, regelmatig contact hebben en overal welkom zijn, terwijl de commerciële resultaten achterblijven. Tegelijkertijd zijn er professionals die minder frequent contact hebben en toch een veel sterkere positie verwerven binnen dezelfde organisatie.
Dat verschil ontstaat doordat relaties vaak worden overschat en relevantie wordt onderschat. De vraag is daarom niet hoe goed de relatie met een klant is. De interessantere vraag luidt: welke rol speel je in de besluitvorming van die klant?
Klanten beoordelen relaties anders dan leveranciers denken
Een van de grootste misverstanden binnen accountmanagement is dat een prettige samenwerking automatisch betekent dat een leverancier strategisch belangrijk is geworden. Vanuit het perspectief van de leverancier voelen langdurige contacten vaak als bewijs van loyaliteit. Voor klanten ligt dat anders.
Klanten maken voortdurend onderscheid tussen twee soorten leveranciers:
- Leveranciers waarmee prettig wordt samengewerkt;
- Leveranciers die aantoonbaar bijdragen aan hun doelstellingen.
Dat onderscheid lijkt subtiel, terwijl het in de praktijk grote gevolgen heeft voor de commerciële positie van een leverancier.
Een financieel directeur kan bijvoorbeeld oprecht tevreden zijn over een leverancier. De samenwerking verloopt soepel, afspraken worden nagekomen en contactmomenten zijn constructief. Toch betekent die tevredenheid nog niet dat diezelfde leverancier wordt betrokken wanneer er belangrijke strategische beslissingen moeten worden genomen. Op dat moment verschuift de aandacht naar partijen die kunnen helpen bij vraagstukken rondom groei, kostenbeheersing, risicomanagement, innovatie of verandertrajecten.
Tevreden klanten zorgen regelmatig voor schijnveiligheid
Juist tevreden klanten vormen soms een groter risico dan kritische klanten. Kritische klanten laten namelijk zien waar spanning ontstaat in de samenwerking. Ze stellen vragen, uiten zorgen en maken zichtbaar welke verwachtingen nog onvoldoende worden ingevuld.
Bij tevreden klanten gebeurt vaak het tegenovergestelde. De relatie oogt stabiel, het contact verloopt prettig en er zijn weinig signalen die wijzen op een mogelijk risico. Daardoor ontstaat gemakkelijk de overtuiging dat de positie van de leverancier stevig verankerd is.
Toch kunnen zich achter die tevredenheid ontwikkelingen afspelen die volledig buiten beeld blijven. Organisaties veranderen continu. Nieuwe managers brengen andere prioriteiten mee, marktomstandigheden verschuiven, technologie ontwikkelt zich en strategische ambities veranderen. Daarmee veranderen automatisch ook de criteria waarop leveranciers worden beoordeeld.
De meeste leveranciers verliezen klanten daarom niet door een verslechterde relatie. Vaker ontstaat er een situatie waarin de klant zich ontwikkelt, terwijl de leverancier blijft bijdragen op dezelfde manier als enkele jaren geleden.
Groei ontstaat zelden uit vertrouwen alleen
Vertrouwen vormt een belangrijke voorwaarde voor samenwerking. Zonder vertrouwen ontstaat nauwelijks ruimte voor open gesprekken, gezamenlijke projecten of langdurige partnerships. Toch verklaart vertrouwen slechts een deel van het succes.
Interessant genoeg verdwijnt vertrouwen als onderscheidende factor zodra meerdere leveranciers hetzelfde niveau van vertrouwen hebben opgebouwd. De klant staat dan voor een andere keuze: Wie helpt ons het beste vooruit?
Organisaties vergelijken dan niet langer uitsluitend betrouwbaarheid, bereikbaarheid of servicekwaliteit. Ze kijken vooral naar de toegevoegde waarde die een leverancier levert.
Dat komt doordat zakelijke besluitvorming uiteindelijk draait om resultaten. Beslissers worden afgerekend op doelstellingen, budgetten, prestaties en risico’s. Zij zoeken leveranciers die bijdragen aan het realiseren van die doelen.
Leveranciers die zich onderscheiden, doen daarom vaak drie dingen goed:
- Ze begrijpen de markt waarin hun klant actief is;
- Ze herkennen ontwikkelingen voordat deze urgent worden;
- Ze helpen klanten betere keuzes maken.
Juist die combinatie zorgt ervoor dat een leverancier wordt gezien als waardevolle gesprekspartner in plaats van uitvoerende partij.
Veel klantgesprekken gaan onbewust over het verleden
Veel accountgesprekken zijn minder strategisch dan beide partijen denken. Er wordt gesproken over de samenwerking, voortgang, service, KPI’s en lopende projecten. Dat levert nuttige informatie op over hoe de samenwerking verloopt, alleen hebben deze onderwerpen één belangrijk kenmerk gemeen: ze gaan vrijwel altijd over het verleden. Ze vertellen wat er is gebeurd, terwijl commerciële groei juist ontstaat door inzicht in wat er gaat gebeuren.
De meest waardevolle accountmanagers sturen hun gesprekken daarom bewust richting de toekomst. Zij zijn oprecht nieuwsgierig naar de ontwikkelingen die de organisatie de komende jaren gaan beïnvloeden. Zij richten zich op vragen als:
- Welke ontwikkelingen gaan deze markt veranderen?
- Welke ambities wil de organisatie de komende jaren realiseren?
- Welke risico’s baren het management zorgen?
- Welke veranderingen hebben invloed op klanten, processen of medewerkers?
- Welke kansen worden momenteel nog onvoldoende benut?
Door dit soort vragen ontstaat inzicht in de context waarin beslissingen worden genomen. Juist daar verschuift de rol van leverancier naar sparringpartner. Mensen waarderen leveranciers die oplossingen aandragen. Ze vertrouwen partijen die hen helpen vraagstukken beter te begrijpen en beter voorbereid te zijn op wat komen gaat. Die positie ontstaat vroeg in het besluitvormingsproces en is daardoor veel sterker. Relevantie wordt immers zelden bepaald door de kwaliteit van de laatste levering. Ze wordt bepaald door de mate waarin je bijdraagt aan de volgende belangrijke beslissing.
Ben jij relevant voor je klant?
Relatiebeheer blijft een belangrijk onderdeel van accountmanagement. Het creëert toegang, vertrouwen en openheid. De echte commerciële kracht ontstaat wanneer die relatie wordt gecombineerd met relevante inzichten, strategisch begrip en het vermogen om klanten verder te helpen dan hun oorspronkelijke vraag.
Misschien is dat wel de belangrijkste vraag die iedere accountmanager zichzelf regelmatig zou moeten stellen: Als mijn klant morgen zijn grootste uitdaging moet oplossen, ben ik dan één van de eerste mensen die hij belt?
Het antwoord op die vraag zegt vaak veel meer over de kwaliteit van een klantrelatie dan welke tevredenheidsscore dan ook.
Ben je benieuwd hoe jouw accountmanagers hun klantrelaties kunnen omzetten in meer strategische impact? Neem gerust contact op met Patrick van Rooij om van gedachten te wisselen over de mogelijkheden van een training of coachingstraject.
