Koen van Gorp is al twintig jaar trainer bij Kenneth Smit. In die periode bouwde hij duurzame relaties op, waaronder die met Victor Coppens, Industrial Key Account Manager & OE Commercial Leader bij Flowserve. Wat begon als een commercieel vraagstuk groeide uit tot een samenwerking die inmiddels meer dan twee decennia standhoudt. Waar de eerste trajecten zich richtten op salesvaardigheden, kwamen daar in de loop der jaren communicatie, leiderschap en management bij. Daarmee verschoof de aandacht van één trainingsvraag naar een bredere investering in de ontwikkeling van mensen binnen Flowserve.
Wat maakt dat zo’n samenwerking na meer dan twintig jaar continu blijft doorgroeien? Voor Koen van Gorp en Victor Coppens ligt het antwoord in de manier waarop ontwikkeling steeds opnieuw wordt gekoppeld aan de dagelijkse praktijk. In gesprek blikken ze terug op de start van de samenwerking, de veranderingen binnen Flowserve en de rol die training kreeg in de ontwikkeling en groei van medewerkers, teams en leidinggevenden.
Waarom Flowserve investeerde in commerciële vaardigheden
Er is een verschil tussen weten wat je aanbiedt en begrijpen wat een klant echt nodig heeft. Bij Flowserve, waar sales engineers hun pompen en afdichtingen tot in detail kennen, vormde dat inzicht de aanleiding om met Kenneth Smit te gaan trainen.
“Onze mensen weten precies welke producten we hebben en wat die allemaal kunnen,” vertelt Victor Coppens. “Alleen kun je daar eindeloos over praten en argumenteren. De vraag is of dat ook is wat een klant wil horen.”
De volgende stap lag daarom in de ontwikkeling van productgericht naar klantgericht verkopen: het versterken van commerciële vaardigheden, gesprekstechnieken en klantgericht gedrag, zodat iemand zich kan ontwikkelen van productspecialist tot een betrouwbare en professionele gesprekspartner op alle niveaus.
Koen van Gorp ziet dit vraagstuk vaker bij technische bedrijven. “Verkopers besteden veelal de meeste tijd aan het onderdeel waarin ze het minst uniek zijn,” zegt hij. “Dat is vaak een echte eyeopener tijdens de eerste praktijksituaties.” Het verschil ontstaat in zijn ogen veel eerder in de relatie. In echte verbinding maken, vertrouwen winnen en het vermogen om te achterhalen wat een klant daadwerkelijk nodig heeft. Of, zoals hij het zelf zegt: “mensen doen zaken met mensen, niet met producten of organisaties”
De voorwaarden voor ontwikkeling
Duurzame gedragsverandering ontstaat pas wanneer een aantal voorwaarden samenkomt. Intrinsieke motivatie vormt hierin de basis, een veilige leeromgeving geeft ruimte om te oefenen en betrokken leidinggevenden die hierop coachen helpen om nieuw gedrag ook in de praktijk vast te houden.
Mensen kunnen alleen zichzelf veranderen
Waarom groeit de ene deelnemer zichtbaar door, terwijl er bij een ander nauwelijks iets verandert, ook al volgen ze dezelfde training? Dat verschil verklaart Koen vanuit intrinsieke motivatie, talent en de bereidheid om elke dag beter te willen worden.
Training verandert volgens Koen niemand fundamenteel; het maakt gemotiveerde mensen een stap beter. Een trainer kan motiveren spiegelen, confronteren en nieuwe vaardigheden aanreiken, maar de beslissing om daarmee aan de slag te gaan ligt uiteindelijk bij de deelnemer zelf. Verandering ontstaat volgens Koen alleen bij mensen die de nut en noodzaak daarvan zelf inzien. “Ons vak is soms oude gedragspatronen doorbreken in een veilige leeromgeving en vervangen door effectievere vaardigheden,” zegt hij.
Victor herkent dat uit de praktijk. “Je kunt kansen bieden, trainingen organiseren en begeleiding geven, maar de motivatie moet uiteindelijk van binnenuit komen,” zegt hij. “Als iemand binnenkomt met het idee: daar heb je weer zo’n training, dan wordt het een lange dag.”
Daarbij ziet Victor een wezenlijk verschil tussen verplichte ontwikkeling en ontwikkeling die aansluit bij een persoonlijke ambitie. Juist dat laatste ziet hij als de motor achter blijvende groei. Wanneer iemand beter wil worden in zijn vak, meer verantwoordelijkheid wil dragen of nieuwsgierig is naar zijn eigen mogelijkheden, ontstaat er ruimte voor verandering. Dan wordt een training een hulpmiddel om verder te komen, geen verplicht onderdeel van het werk.
Leren vraagt om een veilige omgeving
Volgens Koen begint ontwikkeling met veiligheid. Deelnemers krijgen waardevolle feedback op hun dagelijkse gedrag en vaardigheden, oefenen nieuwe vaardigheden en worden geconfronteerd met gewoontes die jarenlang vanzelfsprekend waren. Dat vraagt om lef en een omgeving waarin mensen zich durven bloot te geven.
“Als je dat in een veilige setting doet, waar het niet om falen of slagen gaat, dan haal je de mooiste dingen bij mensen naar boven,” vertelt Koen.
Juist in zo’n omgeving ontstaat ruimte voor een belangrijke eerste stap: bewustwording. Ontwikkeling begint volgens Koen namelijk zelden met een succeservaring. Veel vaker begint het met het besef dat iets anders of nog beter kan. Koen omschrijft dat als de stap van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam. Een inzicht dat soms ongemakkelijk voelt, maar wel de basis vormt voor verdere groei en verandering.
Victor herinnert zich nog goed hoe dat voelde tijdens zijn eerste trainingen. De camera, de feedback en de oefeningen maakten gedrag zichtbaar dat normaal gesproken verborgen blijft. “Gesprekken waarvan je denkt dat ze prima verlopen, blijken soms heel anders over te komen. Je ontdekt dat je aannames maakt, in de verdediging schiet bij weerstand, te snel naar een oplossing springt of meer praat dan luistert.”
Dat soort momenten kunnen confronterend zijn, maar juist daarin zit volgens Koen de start van bewustwording, verandering en verbetering. Zoals hij zelf zegt “Als je namelijk altijd doet wat je altijd al deed, zul je nooit meer krijgen dan je altijd al kreeg!”
Betrokken leidinggevenden versterken het leerrendement
Een belangrijk onderdeel van de aanpak bij Flowserve is dat managers waar mogelijk zelf deelnemen aan trainingen, in plaats van er alleen op afstand bij betrokken te zijn. Volgens Victor Coppens en Koen van Gorp maakt dat een wezenlijk verschil. Een manager die onderdeel is van de groep, ervaart zelf welke uitdagingen, inzichten en ontwikkelpunten daarbij komen kijken, naast wat medewerkers leren.
Victor koos er in de jaren dat hij commerciële teams aanstuurde bewust voor om zelf ook mee te doen aan de trainingen. Hij zag zichzelf nooit als iemand die boven de groep stond. Juist als manager wilde hij begrijpen wat medewerkers ervaarden, horen wat er speelde en zelf onderdeel zijn van het leerproces om te leren en optimaal te kunnen coachen.
“Op het moment dat je manager bent, worden ineens veel dingen niet meer gezegd,” vertelt hij. Door actief deel te nemen, verkleinde hij die afstand en bleef hij verbonden met wat er binnen zijn team leefde. Volgens Victor levert dat bovendien waardevolle inzichten op. “Dan zie je: wie zijn de talenten binnen de groep? Wie pakt het goed op? En wie heeft er misschien meer moeite mee? Dat neem je mee in de verdere ontwikkeling en coaching van je team.”
Die betrokkenheid heeft volgens Koen ook een duidelijke invloed op de groep. Zodra managers actief deelnemen, verandert de dynamiek in de trainingsruimte. “Als je erbij bent, ben je geen toeschouwer, dan doe je ook gewoon mee als deelnemer,” zegt hij. “Dan stel je jezelf kwetsbaar op en ga je ook op de camera.” Managers ontvangen dezelfde feedback, voeren dezelfde oefeningen uit en ervaren dezelfde leermomenten als hun medewerkers.
Daardoor ontstaat een gedeelde ervaring en een gezamenlijke taal binnen het team. Feedback krijgt meer waarde, gesprekken worden opener en de training voelt minder als een beoordeling van medewerkers. Voor Victor zit daar ook een principiële gedachte achter: wie van anderen vraagt om zichzelf te ontwikkelen en kwetsbaar op te stellen, moet bereid zijn hetzelfde te doen. Juist dat vergroot volgens hem de geloofwaardigheid van een leidinggevende en versterkt uiteindelijk het leerrendement van de hele groep.
Ontwikkeling die meebeweegt met de organisatie
Inzicht alleen verandert nog geen gedrag. Blijvende gedragsverandering ontstaat pas wanneer mensen het geleerde vervolgens blijven toepassen, oefenen en verfijnen. De uitdaging zit in het vertalen van nieuwe inzichten naar de dagelijkse praktijk. Daarom zijn de trainingen binnen Flowserve opgebouwd als een doorlopend ontwikkeltraject, met actuele theorie en praktijksimulaties, waarin de lesinhoud continu meegroeit met het niveau van de deelnemers.
Doorlopende ontwikkeltrajecten
“We doen geen eenmalige trainingen,” zegt Koen. “Daar geloof ik meestal niet in.” Volgens hem kan een training mensen bewust maken van hun gedrag, maar vraagt blijvende gedragsverandering om tijd, oefening en de kracht van herhaling. “Ik geloof niet dat eenmalig training van een twee een acht maakt. Wel dat een zes een zeven wordt, en een zeven een acht of negen.” Wat dat betreft is trainen net als topsport, elke dag de wil hebben om beter te worden dan de dag van gisteren.
Vanuit die overtuiging groeide de samenwerking met Flowserve uit tot een langlopend ontwikkeltraject. Elke fase bouwt voort op de vorige, waardoor de inhoud meegroeit met het niveau van de deelnemers. Naarmate zij meer ervaring opdoen, verschuift de nadruk van theorie naar toepassing. De refreshtrainingen bestaan daarom vrijwel volledig uit praktijksimulaties met situaties die rechtstreeks uit de eigen dagelijkse praktijk komen.
Om deelnemers scherp te houden, werkt Koen toe naar een eindtoets. “Een eindtoets is belangrijk voor mensen. Dat bewustzijn op weg naar een welverdiend diploma houden we er continu in.”
Inmiddels is het ontwikkeltraject een vast onderdeel van de organisatie. Nieuwe medewerkers stromen vrijwel automatisch in. Volgens Victor komt die vraag vaak vanuit henzelf. Ze horen ervaren collega’s praten over gesprekstechnieken, werkwijzen en inzichten uit de trainingen en willen daar ook mee aan de slag. Koen ziet dat als het mooiste compliment. “Het laat zien dat de trainingen meer opleveren dan individuele ontwikkeling: ze zorgen voor een gezamenlijke manier van werken en een gedeelde kijk op klantcontact”
De kracht van herkenbare praktijkcases
Volgens Victor is het maatwerk één van de grootste krachten van de trainingen. De inhoud sluit zo nauw aan op de praktijk van Flowserve dat deelnemers zich regelmatig afvragen hoe Koen het allemaal kan weten. Achter iedere sessie gaat een uitgebreide voorbereiding schuil. Gesprekken met managers, ontwikkelingen binnen teams, ervaringen uit eerdere trajecten en actuele uitdagingen uit de organisatie vormen de basis voor nieuwe casussen en oefeningen.
Die voorbereiding verklaart waarom deelnemers zichzelf direct herkennen in de situaties waarmee ze werken. De onderwerpen lijken op gesprekken die zij kort daarvoor met klanten hebben gevoerd, onderhandelingen die nog lopen of dilemma’s waar teams dagelijks mee te maken hebben. Daardoor voelt de training minder als een aparte leeromgeving en meer als een verlengstuk van de praktijk.
Victor ziet hoe dat proces gedurende het jaar plaatsvindt. “In de trainingen zijn de cases heel realistisch en komen de uitdagingen die we dagelijks tegenkomen aan bod,” vertelt hij. “Managers geven aan waar teams tegenaan lopen, maar ook tijdens koffiebreaks en lunches hoort Koen wat er op de werkvloer speelt. Hij luistert voortdurend en pakt die dingen op.” Juist daardoor blijven de trainingen actueel aansluiten op wat er binnen Flowserve leeft.
Daarnaast zit de kracht van de trainingen in de kennis die Koen gedurende twintig jaar samenwerking heeft opgebouwd. Hij kent de organisatie, de mensen, de ontwikkelingen en de uitdagingen die daarbij horen. Twintig jaar continuïteit leidde zo tot verdieping in plaats van herhaling. De organisatie veranderde, de trainingen veranderden mee. Wat bleef, is de overtuiging dat ontwikkeling alleen waarde heeft wanneer zij verbonden blijft met de dagelijkse praktijk van de mensen die eraan deelnemen.
Het resultaat van twintig jaar investeren in ontwikkeling
Wat heeft twintig jaar training Flowserve concreet opgeleverd? Het antwoord zit voor Victor in mensen: in hoe ze zich gedragen, hoe ze doorgroeien, en hoelang ze blijven.
Groei die zichtbaar wordt in gedrag
Wanneer Victor wordt gevraagd wat de trainingen uiteindelijk hebben opgeleverd, wijst hij direct op de ontwikkeling die hij bij deelnemers ziet. “Je ziet echt dat mensen groeien zodra ze zich de stof eigen hebben gemaakt. Ze stralen meer vertrouwen en rust uit.”
Volgens Victor verandert daardoor ook de manier waarop zij klantgesprekken voeren. “Waar ze vroeger dichtklapten bij bezwaren van een klant, denken ze nu juist: ‘Kom maar op.’ Dan ga je samen op zoek naar wat de klant écht nodig heeft, in plaats van te blijven hangen in wat hij niet wil.”
Die verandering ziet hij ook terug in de resultaten. Verkopers komen na een training regelmatig terug met een opdracht die zonder korting is gesloten. “Korting geven kan iedereen,” zegt Victor. “Dat is het makkelijkste wat er is.” Voor Koen is dat precies het omslagpunt dat een training moet opleveren: pas als prijs het laatste instrument wordt in plaats van het eerste, is er daadwerkelijk iets veranderd.
Toch laat het rendement van twintig jaar trainen zich volgens Victor niet eenvoudig vangen in harde cijfers. “Kun je zeggen: als we die training niet hadden gehad, hadden we die order niet gehad? Dat is moeilijk. Maar ik weet wel dat we heel veel orders hebben gehad tegen betere prijzen en onze klantrelaties zijn verduurzaamd.”
Doorgroei als indirect bewijs
Een tweede vorm van impact ziet Victor in de loopbanen van medewerkers. Tijdens het gesprek noemt hij verschillende collega’s die ooit deelnamen aan commerciële trainingen en inmiddels leidinggevende functies vervullen of verantwoordelijk zijn voor grotere onderdelen van de organisatie.
Toch benadrukken Victor en Koen dat ontwikkeling niet per definitie betekent dat iemand hogerop komt. Soms zit de grootste winst juist in het ontdekken waar iemands kracht ligt. Koen vertelt over een succesvolle verkoper die tijdens een managementtraining inzag dat leidinggeven hem weinig energie gaf. In plaats van vast te houden aan een managementrol, koos hij ervoor terug te keren naar de verkoop. “Hij gaat weer excelleren in waar hij gelukkig van wordt,” zegt Koen.
Victor ziet ook dat als een resultaat van training. Een training kan mensen helpen bewust te kiezen voor een rol die beter past, ook wanneer dat geen doorgroei naar een volgende functie betekent. “Ontwikkeling begint met mensen in hun waarde laten en kijken waar hun talenten liggen. Van daaruit kun je samen ontdekken hoe iemand zich verder kan ontwikkelen én waar hij zelf gelukkig van wordt.” Juist die keuze draagt volgens hem bij aan duurzame groei, zowel voor de medewerker als voor de organisatie.
Ontwikkeling die mensen bindt
Misschien wel het meest persoonlijke deel van het gesprek ontstaat wanneer Victor vertelt over de mensen die er nog steeds zijn. Terwijl veel organisaties te maken hebben met verloop, kijkt hij met zichtbaar plezier naar collega’s die jarenlang onderdeel zijn gebleven van Flowserve. “Het mooiste wat je in al die jaren kunt bereiken, is dat mensen bij je organisatie blijven, zich gewaardeerd voelen en zich blijven ontwikkelen.”
Volgens Victor is dat onlosmakelijk verbonden met de aandacht die de organisatie heeft voor ontwikkeling. Medewerkers ervaren dat er in hen wordt geïnvesteerd, krijgen kansen om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en kunnen doorgroeien naar andere verantwoordelijkheden. Voor Victor is dat uiteindelijk de belangrijkste opbrengst van alle trainingen. “Waar ik het meest trots op ben, is dat ik mijn team heb zien groeien. Het ultieme zijn de promoties van mensen uit mijn team. En misschien nog wel mooier: dat ze er allemaal nog zijn.”
Waarom de samenwerking blijft bestaan
Wanneer het gesprek uiteindelijk terugkomt op de samenwerking tussen Flowserve en Koen, voelt dat als de logische conclusie van alles wat eerder is besproken. Volgens Victor zit de kracht in de manier waarop de trainingen steeds zijn blijven aansluiten op de dagelijkse praktijk. De inhoud beweegt mee met de organisatie, de vraagstukken zijn herkenbaar en de aanpak sluit aan op de werkelijkheid van dat moment. Daardoor zijn de trainingen een vast onderdeel van de manier waarop Flowserve investeert in de ontwikkeling van mensen.
Koen kijkt vanuit een ander perspectief naar dezelfde samenwerking. Voor hem begint een duurzame samenwerking bij de relatie die daaraan ten grondslag ligt. “Mijn kernwaarden zijn respect, waardering, vertrouwen en wederkerigheid.” Juist die waarden herkende hij vanaf het begin ook bij Flowserve. Ze vormen volgens hem de basis voor open gesprekken, eerlijke feedback en het vermogen om elkaar uit te dagen wanneer dat nodig is.
Ook de manier waarop de samenwerking wordt overgedragen, laat zien hoe stevig ze binnen Flowserve is verankerd. Victor draagt het contact met Koen geleidelijk over aan zijn opvolger. Voor Victor en Koen is dat misschien wel het sterkste bewijs van de afgelopen twintig jaar: de samenwerking is uitgegroeid tot iets dat groter is dan de relatie tussen twee personen. Ze is onderdeel geworden van de manier waarop Flowserve naar ontwikkeling kijkt.
