La seguridad psicológica se ha convertido en uno de los temas más importantes dentro del liderazgo y el desarrollo de equipos. Esto es comprensible. Los equipos en los que las personas se atreven a hacer preguntas, reconocer errores y discrepar entre sí aprenden más rápido y evitan costosos puntos ciegos.
Sin embargo, observo una tendencia sorprendente en las organizaciones. La seguridad psicológica se utiliza cada vez más como explicación para un desempeño deficiente. Hay poca iniciativa, falta de compromiso o los resultados son decepcionantes. La conclusión suele ser inmediata: al parecer, las personas no se sienten lo suficientemente seguras.
Al hacerlo, a veces omitimos un paso importante. Después de todo, no todos los problemas de rendimiento son problemas de seguridad.
El diagnóstico que muchos líderes pasan por alto
Un equipo seguro no es automáticamente un equipo de alto rendimiento. Eso se ve a diario en el lugar de trabajo.
- Equipos con un ambiente excelente, pero que constantemente incumplen los plazos de entrega.
- Departamentos donde los compañeros trabajan bien juntos, pero se siguen repitiendo los mismos errores.
- Equipos comerciales donde todos se sienten escuchados, pero donde las oportunidades no reciben el seguimiento adecuado.
- Equipos directivos en los que se mantienen largas conversaciones, pero las decisiones no llegan a materializarse.
En estas situaciones, la seguridad no suele faltar. Lo que falta con mucha más frecuencia es claridad, experiencia, responsabilidad o rendición de cuentas. Ahí reside la paradoja. Cuanto más se centren los líderes en la seguridad psicológica, mayor será la probabilidad de que la verdadera causa permanezca oculta.
La seguridad se trata de aprender.
La seguridad psicológica implica que las personas se atrevan a asumir riesgos interpersonales. Hacen preguntas, comparten inquietudes, admiten errores y expresan su opinión cuando perciben algo de manera diferente a los demás. Este espacio es fundamental porque permite que los equipos aprendan y se adapten con mayor rapidez.
Un gestor de cuentas que informa con antelación de que un acuerdo importante corre peligro de fracasar evita sorpresas. Un empleado del proyecto que indica que una fecha límite es inviable crea margen de maniobra. Un miembro del equipo que expresa dudas sobre una decisión que todos parecen haber aceptado ya puede evitar que una decisión errónea se prolongue durante meses.
Por lo tanto, la seguridad tiene un objetivo claro: aprender, mejorar y adaptarse. No significa que todos se sientan cómodos constantemente.
Cuando la incomodidad se confunde con la inseguridad
A muchos líderes les resulta difícil distinguir entre incomodidad e inseguridad. En cuanto una conversación genera tensión, surge rápidamente la sensación de que la seguridad está en peligro. Sin embargo, la tensión suele ser, en realidad, una consecuencia lógica del desarrollo.
Exigir responsabilidad a un empleado por el cumplimiento de los acuerdos. Proporcionar retroalimentación constructiva sobre la calidad de una propuesta. Analizar por qué una reunión con un cliente no arrojó resultados suficientes. Estas son conversaciones que pueden generar fricción sin ser perjudiciales. De hecho, muchos equipos se estancan precisamente porque no se llevan a cabo estas conversaciones. Las expectativas siguen siendo vagas, el comportamiento permanece inalterado y los problemas se abordan de forma indirecta.
Por lo tanto, la seguridad profesional requiere conversaciones que aporten claridad y dejen espacio para lo que sea necesario decir.
La verdadera cuestión del liderazgo
Cuando el rendimiento disminuye, los líderes suelen preguntarse: "¿Se sienten las personas lo suficientemente seguras?". Una pregunta más importante es: "¿Qué está sucediendo realmente aquí?".
A veces, la respuesta reside precisamente en la seguridad psicológica. La gente se reprime porque las críticas son castigadas o no se da cabida a las opiniones disidentes.
A menudo, la causa reside en otro lugar:
- Habilidades insuficientes.
- Expectativas poco claras.
- Falta de disciplina.
- Evitaba la accesibilidad.
- Falta de claridad en cuanto a las responsabilidades.
Un vendedor con dificultades en la negociación de precios podría necesitar capacitación. Un equipo que incumple los plazos suele necesitar más estructura. Y un gerente que retrasa la retroalimentación podría estar generando la confusión que posteriormente se hace evidente en el equipo. Por lo tanto, no todos los problemas de desempeño representan un problema de seguridad.
La clave reside en la combinación de ambos elementos. La seguridad psicológica brinda a las personas el espacio necesario para expresarse, hablar sobre sus errores y ofrecer opiniones discrepantes. Al mismo tiempo, un buen desempeño requiere expectativas claras, experiencia, disciplina y responsabilidad.
La seguridad como medio para el desarrollo
La paradoja de la seguridad psicológica es simple: la seguridad por sí sola no garantiza el rendimiento. Por lo tanto, un liderazgo eficaz no comienza con la pregunta de si un equipo es lo suficientemente seguro, sino con un diagnóstico preciso. ¿Se trata realmente de seguridad? ¿O de calidad, responsabilidad, habilidades o una conversación que se ha pospuesto durante demasiado tiempo?
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