Psychologische Sicherheit hat sich zu einem der wichtigsten Themen in der Führungskräfte- und Teamentwicklung entwickelt. Das ist verständlich. Teams, in denen Mitglieder den Mut haben, Fragen zu stellen, Fehler einzugestehen und einander zu widersprechen, lernen schneller und vermeiden kostspielige blinde Flecken.
Dennoch beobachte ich eine auffällige Entwicklung in Organisationen. Psychologische Sicherheit wird zunehmend als Erklärung für enttäuschende Leistungen herangezogen. Es mangelt an Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein oder den Ergebnissen. Die Schlussfolgerung folgt oft prompt: Offenbar fühlen sich die Mitarbeiter nicht sicher genug.
Dabei überspringen wir manchmal einen wichtigen Schritt. Schließlich ist nicht jedes Leistungsproblem ein Sicherheitsproblem.
Die Diagnose, die viele Führungskräfte übersehen
Ein sicheres Team ist nicht automatisch ein leistungsstarkes Team. Das sieht man jeden Tag am Arbeitsplatz.
- Teams mit einer hervorragenden Atmosphäre, bei denen jedoch ständig Fristen verpasst werden.
- Abteilungen, in denen die Kollegen gut zusammenarbeiten, während dieselben Fehler immer wieder auftreten.
- Kommerzielle Teams, in denen sich jeder gehört fühlt, während Chancen nicht ausreichend weiterverfolgt werden.
- Managementteams, in denen lange Gespräche geführt werden, während Entscheidungen nicht zustande kommen.
In solchen Situationen mangelt es oft nicht an Sicherheit. Viel häufiger fehlen Klarheit, Fachkompetenz, Verantwortungsbewusstsein oder Rechenschaftspflicht. Darin liegt das Paradoxon. Je mehr Führungskräfte alles durch die Brille der psychologischen Sicherheit betrachten, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die eigentliche Ursache im Verborgenen bleibt.
Sicherheit bedeutet Lernen
Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Menschen den Mut haben, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Sie stellen Fragen, äußern Bedenken, geben Fehler zu und sagen ihre Meinung, wenn sie etwas anders sehen als die anderen. Dieser Raum ist unerlässlich, da er es Teams ermöglicht, schneller zu lernen und sich anzupassen.
Ein Account Manager, der frühzeitig meldet, dass ein wichtiger Deal zu scheitern droht, beugt Überraschungen vor. Ein Projektmitarbeiter, der signalisiert, dass ein Termin nicht realisierbar ist, schafft Spielraum für Anpassungen. Ein Teammitglied, das Zweifel an einer Entscheidung äußert, die scheinbar bereits allgemein akzeptiert ist, kann verhindern, dass eine Fehlentscheidung monatelang durchgesetzt wird.
Sicherheit hat daher ein klares Ziel: Lernen, Verbessern und Anpassen. Nicht, dass sich jeder ständig wohlfühlen würde.
Wenn Unbehagen mit Unsicherheit verwechselt wird
Vielen Führungskräften fällt es schwer, zwischen Unbehagen und Unsicherheit zu unterscheiden. Sobald ein Gespräch Spannungen hervorruft, entsteht schnell das Gefühl, dass die Sicherheit bedroht ist. Dabei ist Spannung oft eine logische Folge von Entwicklungsprozessen.
Einen Mitarbeiter für die Einhaltung von Vereinbarungen zur Rechenschaft ziehen. Konstruktives Feedback zur Qualität eines Angebots geben. Besprechen, warum ein Kundengespräch nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht hat. Solche Gespräche können zwar Reibungen erzeugen, sind aber nicht unbedingt gefährlich. Tatsächlich geraten viele Teams in eine Sackgasse, weil diese Gespräche nicht geführt werden. Erwartungen bleiben unklar, das Verhalten unverändert, und Probleme werden nur indirekt angesprochen.
Professionelle Sicherheit erfordert daher Gespräche, die Klarheit schaffen und Raum für das lassen, was gesagt werden muss.
Die eigentliche Führungsfrage
Wenn die Leistung nachlässt, stellen Führungskräfte oft die Frage: „Fühlen sich die Mitarbeiter sicher genug?“ Eine aussagekräftigere Frage lautet: „Was ist hier wirklich los?“
Manchmal liegt die Antwort tatsächlich in der psychologischen Sicherheit. Menschen halten sich zurück, weil Kritik bestraft wird oder abweichende Meinungen keinen Raum finden.
Oft liegt die Ursache woanders:
- Unzureichende Fähigkeiten.
- Unklare Erwartungen.
- Mangelnde Disziplin.
- Vermied Zugänglichkeit.
- Unklare Zuständigkeiten.
Ein Verkäufer, der Schwierigkeiten mit Preisverhandlungen hat, benötigt möglicherweise Schulungen. Ein Team, das Fristen verfehlt, braucht oft mehr Struktur. Und eine Führungskraft, die Feedback verzögert, kann genau die Verwirrung verursachen, die später im Team deutlich wird. Daher ist nicht jedes Leistungsproblem ein Sicherheitsproblem.
Die Stärke liegt in der Kombination. Psychologische Sicherheit schafft Raum, um Meinungen zu äußern, Fehler anzusprechen und abweichende Ansichten zu vertreten. Gleichzeitig erfordert gute Leistung klare Erwartungen, Fachkompetenz, Disziplin und Verantwortungsbewusstsein.
Sicherheit als Mittel zur Entwicklung
Das Paradoxon der psychologischen Sicherheit ist einfach: Sicherheit allein führt nicht zu Leistung. Effektive Führung beginnt daher nicht mit der Frage, ob ein Team ausreichend sicher ist. Sie beginnt mit der richtigen Diagnose. Geht es wirklich um Sicherheit? Oder um Qualität, Verantwortung, Kompetenzen oder ein Gespräch, das viel zu lange aufgeschoben wurde?
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