Wenn ein Unternehmen ein Problem identifiziert, suchen wir oft zuerst nach der Ursache. Ein Vertriebsteam erreicht seine Ziele nicht, also müssen die Vertriebsmitarbeiter ihre Verkaufstechniken verbessern. Ein Team hat Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit, also liegt ein Kommunikationsproblem vor. Ein Manager hat Schwierigkeiten, seine Mitarbeiter zu motivieren, also muss sein Führungsstil angepasst werden.
Eine solche Schlussfolgerung ist zwar verständlich, erzählt aber oft nur einen Teil der Geschichte. Schließlich entsteht Verhalten immer in einem bestimmten Umfeld. Die vorgegebenen Ziele, die Arbeitsorganisation, die Erwartungen der Führungskraft und der Handlungsspielraum beeinflussen letztendlich das Handeln einer Person.
Genau deshalb beginnt eine gute Lösung oft mit einer anderen Frage: Was macht dieses Verhalten in diesem Moment logisch?
Warum betrachten wir die Person so schnell?
Wir neigen von Natur aus dazu, Verhalten aus der Perspektive der Person selbst zu erklären. In der Psychologie ist dies als fundamentaler Attributionsfehler bekannt: Wir schreiben Verhalten leichtfertig Eigenschaften wie Motivation, Talent oder Engagement zu und berücksichtigen seltener die Umstände, unter denen dieses Verhalten auftritt.
In Unternehmen geschieht dies täglich. Ein Mitarbeiter zeigt wenig Eigeninitiative, und schon bald dreht sich das Gespräch um die Frage der Verantwortlichkeit. Ein Account Manager nutzt nur wenige Geschäftschancen, und seine Vertriebsfähigkeiten werden kritisiert. Ein Team hat Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit, und die Kommunikation muss verbessert werden. Dabei konzentrieren wir uns primär darauf, was jemand tut , während die viel interessantere Frage oft lautet: Was treibt ihn dazu an?
Wie kann eine Organisation selbst das Verhalten beeinflussen?
Die Art und Weise, wie eine Organisation ihre Arbeitsabläufe strukturiert, hat einen maßgeblichen Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang achten die Mitarbeiter besonders darauf, was Beachtung findet, belohnt wird und woran sie in der Praxis beurteilt werden.
Angenommen, ein Unternehmen legt Wert auf Kundenorientierung. Gleichzeitig konzentriert sich die Führungskraft primär auf Geschwindigkeit, Volumen und Produktivität. Dies führt naturgemäß zu Spannungen. Die Mitarbeiter hören zwar, dass persönliche Betreuung wichtig ist, spüren aber gleichzeitig, dass Geschwindigkeit bei ihrer Leistungsbeurteilung stark ins Gewicht fällt.
Wenn Kunden anschließend unzureichende Aufmerksamkeit erfahren, liegt es nahe, die Mitarbeiter zu beschuldigen. Die Ursache kann jedoch zu einem erheblichen Teil in der Arbeitsweise liegen.
Daher ist es im Falle eines anhaltenden Problems sinnvoll, Folgendes zu untersuchen:
- welches Verhalten gefördert wird;
- nach welchen Kriterien die Mitarbeiter bewertet werden;
- welche Entscheidungen Manager täglich priorisieren;
- wie viel Freiraum Menschen haben, um selbst unterschiedliche Entscheidungen zu treffen.
Manchmal stellt man fest, dass Mitarbeiter hauptsächlich das tun, was ihnen das Unternehmen beibringt, bewusst oder unbewusst.
Warum ist eine Ursache oft zu einfach?
Organisatorische Probleme entstehen meist durch ein Zusammenspiel sich gegenseitig beeinflussender Faktoren. Eine Änderung der Ziele kann beispielsweise zu veränderten Prioritäten führen. Diese Prioritäten beeinflussen das Verhalten eines Teams, und dieses Verhalten wiederum wirkt sich auf Ergebnisse, Zusammenarbeit und Kundenkontakt aus.
Folglich kann eine einseitige Lösung unzureichend sein. Schulungen können Mitarbeitern zwar neue Fähigkeiten vermitteln, doch die Arbeitsmethoden innerhalb des Unternehmens führen sie anschließend oft wieder zu alten Verhaltensmustern zurück. Ebenso wenig bewirkt ein neues Verfahren etwas, wenn Verantwortlichkeiten und Erwartungen unverändert bleiben.
Deshalb ist es bei einem hartnäckigen Problem hilfreich, über die anfängliche Erklärung hinauszublicken. Nicht nur: Was läuft schief?, sondern auch: Warum passiert das immer wieder?
Wann beginnt eine Lösung wirklich zu funktionieren?
Eine Lösung ist dann am wirksamsten, wenn sie die eigentliche Ursache des Problems angeht. Dazu ist zunächst ein klares Verständnis des Sachverhalts und der Einflussfaktoren erforderlich.
Betrachten wir beispielsweise Folgendes:
- Verhalten: Was genau geschieht?
- Methode: Wie ist die Arbeit organisiert?
- Kontrolle: Welche Ziele und Erwartungen setzt das Management?
- Anreize: Welches Verhalten wird belohnt oder gefördert?
- Zusammenarbeit: Welchen Einfluss haben Kollegen und gegenseitige Vereinbarungen?
Erst wenn das Gesamtbild weitgehend vollständig ist, wird deutlich, wo eine Intervention wirklich etwas bewirken kann. Manchmal ist eine Schulung die richtige Lösung. Manchmal liegt der Schlüssel in der Führung, den Arbeitsprozessen oder den Verantwortlichkeiten. Oft erfordert das Problem eine Kombination aus beidem.
Welche Frage stellen Sie sich, bevor Sie ein Problem lösen?
Starke Führungskräfte nehmen sich die Zeit, ein Problem wirklich zu verstehen. Sie blicken über einzelne Vorfälle und individuelle Leistungen hinaus und untersuchen, welche Muster immer wiederkehren. Die vielleicht wichtigste Frage in diesem Zusammenhang lautet: Welche Umstände führen dazu, dass dieses Verhalten immer wieder auftritt?
Diese Sichtweise schafft Raum für Lösungen, die die eigentliche Ursache eines Problems angehen. Manchmal liegt der Schlüssel in der Führung, manchmal in den Prozessen, manchmal in den Verantwortlichkeiten und oft in einer Kombination davon.
Erkennen Sie Probleme, die trotz verschiedener Interventionen immer wieder auftreten? Dann lohnt es sich, nicht nur das Verhalten selbst, sondern auch das System zu betrachten, in dem dieses Verhalten entsteht.
Eric Peeters hilft Organisationen dabei, diese zugrunde liegenden Muster sichtbar zu machen, sodass Verbesserungen nicht nur kurzfristig Wirkung zeigen, sondern auch langfristig Bestand haben.
