El Principio de Peter se formula de la siguiente manera:
Además, “En una jerarquía, cada empleado asciende hasta su nivel de incompetencia”.
Además, el “mecanismo” descrito por Peter funciona de la siguiente manera: un empleado que se desempeña bien en su primer puesto dentro de la jerarquía es, en principio, elegible para un ascenso a un puesto superior.
Además, si también tiene un buen desempeño en ese siguiente puesto, el camino hacia un puesto superior, si estuviera disponible, quedaría nuevamente abierto.
Sin embargo, ese proceso también se detiene cuando el empleado deja de ser idóneo tras su ascenso. Sus habilidades o cualidades (adicionales) aparentemente han sido sobreestimadas. A partir de ese momento, su valor para la organización disminuye rápidamente, posiblemente hasta que (en conjunto) su contribución a la misma sea negativa. (1)
Por eso me sorprendió que, en mi trayectoria como formador en empresas, haya trabajado habitualmente con temas como la colaboración y la confianza, lo que implica que existe la posibilidad de que la confianza y la colaboración no sean la norma en estas empresas.
no está suficientemente presente o falta.
Por lo tanto, es obvio afirmar que así debería ser. Muchas empresas no son plenamente conscientes de ello, y mucho menos buscan oportunidades para implementarlo. Volveré sobre la conexión con el «Principio de Peter» más adelante en este blog.
A continuación, la siguiente afirmación: Hay dos cualidades que los grandes líderes deben poseer y que muchos líderes no tienen: empatía y perspectiva. Soy consciente de que esta es una afirmación contundente, por lo que me gustaría fundamentarla.
Influenciados en parte por la sociedad actual, están tan preocupados por su estatus y posición dentro de la empresa que se olvidan de su verdadero trabajo.
En resumen, no se trata de estar al mando, sino de cuidar a quienes están al mando; o dicho de otro modo, uno no está "al mando", sino que es responsable de quienes están "al mando". Estos líderes no se dan cuenta de esto, y tampoco han recibido la formación necesaria.
Por ejemplo, si eres nuevo en una empresa, lo único que debes hacer es desempeñarte lo mejor posible en tu puesto. Esa es tu única responsabilidad. Algunos incluso reciben formación específica para ello, como los contables.
Después de todo, veamos un ejemplo: como contable, tienes que completar una formación rigurosa y aprobar un examen antes de poder empezar a trabajar. Y lo único que tienes que hacer después es presentarte a trabajar y esforzarte al máximo.
Además, se invierten miles de euros en enseñarte a usar el software, o te envían durante días a recibir formación sobre tus funciones en la empresa. Si eres bueno, te recompensan e incluso te ascienden.
Por cierto, entonces te conviertes en responsable de las personas que realizan el trabajo que solías hacer y en el que eres bueno.
Pero nadie te dice cómo se supone que debes hacerlo; por eso tenemos gerentes, pero no líderes. Lo que hacen es una especie de microgestión porque son buenos en el trabajo que sus empleados deben realizar; en definitiva, así es como consiguieron su ascenso.
Además, necesitamos avanzar hacia una transición. Algunas personas pueden hacerlo rápidamente, otras tardan un poco más y algunas nunca lo logran. Una transición de “responsable del puesto” a “responsable de las personas que son responsables del puesto”.
En definitiva, el principal problema de muchas empresas radica en que no enseñan a los nuevos directivos a liderar. El liderazgo es una habilidad como cualquier otra, y por lo tanto, se puede aprender y entrenar.
Además, es como un músculo: si lo entrenas mucho, se fortalece; si no lo entrenas, se debilita. Así pues, si te entrenas mucho como líder, te conviertes en un líder fuerte; si no te entrenas, te conviertes en un líder débil.
Sin embargo, es igual que la paternidad; todo el mundo tiene la capacidad de ser padre o madre, pero eso no significa que todo el mundo quiera serlo, ni que todo el mundo deba querer serlo.
Además, ocurre lo mismo con los líderes; todos tienen la capacidad de ser líderes, pero no todos quieren serlo, y algunos no deberían serlo.
Así pues, en ambos casos es necesario un gran sacrificio personal. Al fin y al cabo, tú no estás al mando, pero eres responsable de quienes sí lo están.
Además, o mejor dicho, eso también significa que si las cosas van bien, debes atribuir todo el mérito a quienes lo merecen. Pero si las cosas van mal, toda la responsabilidad recae sobre ti; «eso sí que es una faena».
Mientras tanto, "Significa que te vas a casa el último porque tienes que enseñarle a alguien qué hacer. Significa que, si las cosas realmente salen mal por una vez, no debes gritar, despotricar, maldecir y tomar el control, sino que debes decir: "Inténtalo de nuevo".
Además, la presión no recae sobre tus empleados, sino sobre ti como su líder. Si bien los líderes son naturalmente responsables del resultado, también podría decirse que los verdaderos líderes son responsables de las personas que son responsables de dicho resultado.
Además, si les preguntas a algunos directores ejecutivos cuál es su prioridad, gritan "nuestro cliente", aunque hayan pasado años desde la última vez que hablaron con un cliente.
Además, no son responsables del cliente; son responsables de las personas que son responsables de las personas que son responsables del cliente.
También es una historia real; hace ya más de un año, fui a tomar algo a una terraza en Eindhoven, concretamente a Queen on the Markt. Es una terraza estupenda, y no precisamente porque tengan bebidas especiales o un menú especial.
Es más, de hecho, hay terrazas donde la carta es mucho mejor que en Queen. Es genial por la gente que trabaja allí, gente como Sam.
Por eso Sam trabaja de camarero en la terraza, y cada vez que voy es muy amable, atento y divertido. Cuando le pregunté si le gustaba su trabajo, respondió enseguida: «Me apasiona mi trabajo, me encanta».
Por eso, cuando le pregunté qué hacía su empleador para asegurarse de que le encantara su trabajo, respondió: “Durante el día, mi jefe pasa con frecuencia y me pregunta cómo estoy y si necesito algo más para desempeñar mi función a la perfección, y no solo mi jefe, sino también la pareja de mi jefe”.
Entonces, sin que me lo esperara, añadió algo más: «A veces también trabajo en la terraza de otro local, y allí el jefe comprueba que todo esté en orden. Me pilla si me equivoco, por ejemplo, cargándome propinas de más».
En resumen, además, cree que también tiene derecho a una parte de las propinas.
Allí también me aseguro de pasar desapercibida, de sobrevivir el día a día y de cobrar mi sueldo. Aquí siento que puedo ser yo misma y me siento segura. Una misma persona con dos experiencias completamente distintas en dos empresas diferentes, lo que significa que los clientes también tienen una experiencia completamente distinta.
En resumen, nuestras condiciones laborales y el mundo que las acompaña han cambiado enormemente en los últimos 25 años, pero aún sufrimos las consecuencias de teorías de los años 80 y 90, que son perjudiciales tanto para las personas como para las empresas.
Un ejemplo de ello es el valor para el accionista, concebido en la década de 70, popularizado en las décadas de 80 y 90, y que sigue siendo el estándar en la actualidad.
Al fin y al cabo, pregúntale a cualquier empresa que cotice en bolsa cuál es su prioridad, y la respuesta será maximizar el valor para el accionista. Es como un entrenador de fútbol que considera más importantes las necesidades de los aficionados o patrocinadores que las de sus jugadores.
Además, ¿cómo se construye entonces un equipo ganador? Partiendo de las necesidades de los jugadores. Sin embargo, parece ser común y aceptado hacer las cosas de otra manera. Esos modelos son anticuados y obsoletos. En la época en que se idearon, había abundancia y todo prosperaba.
Por cierto, otro ejemplo de que esto ya no funciona: los despidos masivos. Un ejemplo de cómo sacrificamos el bienestar humano para cuadrar las cuentas o recuperar las ganancias, de modo que los accionistas obtengan lo que desean.
Así que no nos damos cuenta de lo devastador que puede ser para las personas, ni de lo malo que es para las empresas. Por un lado, los empleadores quieren generar confianza y cooperación e invertir en ello.
Por cierto, si quieres destruir la confianza y la cooperación en un solo día, despedir gente es la mejor manera de hacerlo. Cuando despides a la gente, todos en la empresa sienten miedo.
En definitiva, despedir a alguien y obligarlo a decirle a su familia que ya no tiene ingresos porque la empresa no puede pagar a sus accionistas socava la confianza de todos los empleados.
Sin embargo, como resultado, se preguntarán si serán los próximos o cómo pueden evitar que otra persona, y no ellos, sea la próxima víctima.
Sin embargo, la empresa ha dejado claro que no importa cuánto tiempo lleves trabajando allí ni lo mucho que te esfuerces; si las cifras son negativas y estás en el lado perdedor de la hoja de cálculo, no tienes suerte. Así que la gente va a trabajar con miedo todos los días.
Así que les decimos a nuestros hijos que deben atreverse a ser vulnerables. ¿Cómo se crea un entorno donde las personas se atrevan a serlo, a admitir que han cometido un error o que no tienen ni idea de cómo hacer bien su trabajo, si no se sienten seguras?
De hecho, se genera vulnerabilidad cuando se crea un entorno donde las personas se sienten seguras. Entonces, las personas admitirán que han cometido errores, que necesitan ayuda o capacitación, pero también aportarán grandes ideas e iniciativas.
Por lo tanto, mientras tanto, debemos crear entornos donde los gerentes sean vulnerables y empáticos para que los jóvenes se atrevan a ser vulnerables, construyan relaciones con sus colegas y clientes, se atrevan a pedir ayuda y se conviertan en una mejor versión de sí mismos.
Además, ahora viene la conexión con el “Principio de Peter”. Debemos dejar de cometer el error de nombrar a alguien como gerente simplemente porque hace bien su trabajo.
Además, necesitamos nombrar a alguien gerente porque tiene el valor de asumir la responsabilidad tanto de las personas que hacen bien su trabajo como de las que se encuentran en un momento de incertidumbre.
Además, se valoran los gerentes que asumen la responsabilidad cuando las cosas salen mal y defienden a su gente, pero que también les dan el crédito que merecen cuando hay éxito.
Al mismo tiempo, debemos reconocer que lo que Laurence J. Peter investigó en 1969 y que Raymond Hull plasmó por escrito sigue siendo válido.
Por eso, los verdaderos líderes siguen naciendo, pero al igual que los atletas de élite, esos talentos solo maduran si se les da la oportunidad de desarrollarse a través del entrenamiento y la formación.
Por eso Johan Cruyff logró lo que logró entrenando intensamente día tras día. Un empleado de alto rendimiento no es recompensado, sino castigado si es ascendido a entrenador sin recibir formación ni capacitación.
Posteriormente, y no solo él, sino también todas aquellas personas que llegan a depender de su liderazgo.
Asimismo, “En una jerarquía, cada empleado asciende hasta su nivel de incompetencia; para ascender aún más, tendrá que desarrollar otras habilidades”.
- FuenteWikipedia
En resumen, el autor utilizó las conferencias de Simon Sinek como inspiración para este artículo.