Une stratégie peut être solide sur le fond, mais difficilement applicable au quotidien. Dès lors que les priorités restent floues, que les accords sont imprécis ou non respectés, et que la motivation s'essouffle, un fossé se creuse entre ambition et réalisation. Focus, Flow et Fun offrent un cadre simple pour combler cet écart.
Un modèle simple pour une tâche complexe
Dans différentes fonctions, j'ai constaté comment les organisations s'efforcent de concrétiser leur stratégie. Les plans sont souvent élaborés avec minutie. L'exécution, en revanche, s'avère plus complexe. Il faut simultanément aider les clients, résoudre les problèmes, collaborer et saisir les nouvelles opportunités. De ce fait, les objectifs stratégiques ont tendance à passer au second plan.
De cette pratique est né un modèle pour moi, articulé autour de trois éléments interdépendants : la concentration, la fluidité et le plaisir. Il permet d’aborder l’exécution stratégique sans la complexifier inutilement. La concentration oriente nos actions. La fluidité concerne l’organisation de notre progression. Le plaisir nous donne l’énergie nécessaire pour poursuivre ce travail.
La force réside dans la cohérence. Un cap clair sans rythme de travail efficace engendre la frustration. Un rythme agréable, mais sans choix judicieux, peut générer une grande activité pour un résultat stratégique limité. La satisfaction au travail, sans direction, reste superficielle. Ensemble, ces trois éléments (F, F, F) révèlent les points de blocage et les domaines où le changement est nécessaire.
Objectif : la stratégie exige des choix dans le travail quotidien
La concentration commence par une vision claire de l'orientation et des objectifs de l'organisation. Les employés doivent comprendre l'impact de la stratégie sur leur propre travail. En l'absence de cette communication, ils se concentrent principalement sur les tâches urgentes du moment. La direction continue alors de privilégier les objectifs stratégiques, tandis que l'organisation est submergée par les exigences quotidiennes.
Une véritable concentration exige plus qu'une simple liste de priorités. Dès lors que tout semble important, aucune direction ne se dessine. Les organisations doivent oser faire des choix, refuser consciemment des opportunités et respecter les accords antérieurs. Cela requiert du courage et de la discipline, surtout lorsqu'une nouvelle demande paraît séduisante ou urgente. Faire des choix, c'est aussi répondre différemment aux demandes : un « non » sincère ou un « oui, à condition que » vaut mieux qu'un « oui » impossible à tenir.
La question pratique n'est donc pas seulement : que voulons-nous accomplir ? Il est tout aussi important de se demander : quel comportement adopter dès aujourd'hui ? Pour un manager, cela pourrait signifier qu'une réunion d'équipe commence par l'examen des avancées stratégiques les plus importantes. Pour un professionnel, cela pourrait signifier que la première étape de la journée est consacrée à une tâche significative, avant que les messages et les petites demandes ne rythment le quotidien.
L'ordre du jour reflète clairement les priorités. Ceux qui négligent systématiquement de consacrer du temps aux objectifs les plus importants ont, en réalité, opté pour d'autres priorités.
Flux : organiser le progrès de manière à ce que les gens puissent en faire l'expérience.
Alors que la notion de « Focus » permet de déterminer ce qui mérite l'attention, la notion de « Flow » s'intéresse à la fluidité du travail. Le processus est-il sans accroc ? Où se situe le point de blocage ? Quelle intervention permet de relancer la machine ? Ces questions concrétisent la mise en œuvre stratégique.
Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi a décrit le flow comme un état d'engagement profond, dans lequel des objectifs clairs, un défi suffisant et une concentration sans faille se conjuguent.
Les journées de travail sont souvent tellement morcelées que la concentration peine à se développer. L'enchaînement des réunions et des interruptions crée une impression d'agitation constante, sans pour autant que des progrès concrets se concrétisent. De petits pas, clairement définis, vers une priorité procurent généralement plus de satisfaction. Ils apportent la preuve tangible que les efforts portent leurs fruits.
La fluidité est aussi une question d'équipe. Le travail circule entre les personnes par le biais d'accords : quelqu'un demande quelque chose, une autre accepte et le réalise. Les retards surviennent généralement lorsque ces accords restent vagues : absence de responsable clairement identifié, de date limite ou de visibilité sur la date d'achèvement. Les équipes performantes respectent leurs engagements et rendent compte de leurs imprévus en temps voulu. Ainsi, la progression devient une expérience partagée.
Plaisir : la satisfaction au travail est une condition préalable essentielle
Le plaisir au travail, c'est avant tout la satisfaction et le lien social. Cela paraît évident. Pourtant, lors des périodes de forte activité, cet aspect passe rapidement au second plan, alors même que c'est précisément à ce moment-là que l'énergie humaine est mise à rude épreuve.
La satisfaction au travail découle rarement d'une seule activité. Elle s'épanouit lorsque les tâches accomplissent un travail en adéquation avec les compétences des individus, lorsqu'ils ressentent une influence et lorsqu'ils constatent l'importance de leur contribution. L'humour permet de relativiser les tensions. La reconnaissance témoigne de la visibilité des efforts fournis. Partager les succès comme les échecs renforce le sentiment de solidarité. Le plaisir au travail s'accroît également lorsque l'on peut compter les uns sur les autres. Ceux qui savent qu'un collègue tient ses promesses travaillent avec plus d'assurance et de plaisir.
Les managers servent de modèles à cet égard. Ceux qui se concentrent exclusivement sur les points à améliorer rendent les progrès invisibles. Les équipes aussi connaissent des moments difficiles.
Il est important de réfléchir à ce qui a fonctionné, même si le progrès peut paraître minime. Cela renforce la confiance et donne l'énergie nécessaire pour relever le prochain défi.
Les trois F comme conversation pratique
Les concepts de concentration, de fluidité et de plaisir ne constituent pas un plan d'action à suivre étape par étape, à appliquer une seule fois. Ils offrent un cadre pour faire régulièrement le point ensemble sur l'état d'avancement de la mise en œuvre. Cette discussion peut commencer simplement :
- Domaines d’intérêt : À quel objectif avons-nous réellement consacré du temps la semaine dernière, et à quoi avons-nous dit non ?
- Couler: Quel rendez-vous a été annulé la semaine dernière, et où le problème est-il survenu : lors de la demande, de la promesse ou du respect du rendez-vous ?
- Fun: À quels moments avons-nous pris plaisir à travailler ensemble la semaine dernière, et qu'est-ce qui a fait que cela a fonctionné ?
Les réponses révèlent généralement rapidement les points de tension et les opportunités. Parfois, la situation exige des choix plus radicaux. Parfois, il faut moins de concertation, une meilleure collaboration, ou davantage de temps pour un travail ciblé. Il arrive aussi que les réalisations déjà accomplies ne soient pas reconnues à leur juste valeur. Ce modèle permet de repérer ces signaux précocement et d'agir de manière ciblée.
La stratégie prend tout son sens dans le rythme de la vie quotidienne.
L'exécution stratégique se traduit concrètement dans les choix quotidiens, les accords de travail et les comportements. Sa mise en œuvre repose sur un réseau de communication : des demandes claires et des engagements tenus. La concentration détermine où porte l'attention de chacun. L'efficacité garantit la progression. Le plaisir entretient l'énergie et l'engagement mutuel. Les organisations qui associent consciemment ces trois éléments augmentent les chances que leur stratégie devienne véritablement partie intégrante du travail.
Une question de réflexion utile pour la prochaine réunion d'équipe est la suivante : lequel des trois F requiert actuellement le plus d'attention ? Et sur quoi sommes-nous d'accord : qui fait quoi et quand ? Ceux qui parviennent à formuler ensemble une réponse honnête à cette question disposent souvent d'une meilleure base de mise en œuvre qu'avec un plan ou une présentation supplémentaire.
Vous souhaitez explorer comment optimiser la mise en œuvre de votre stratégie ? Utilisez les concepts de Concentration, de Fluidité et de Plaisir comme cadre pour une discussion ouverte sur vos choix, vos progrès et votre énergie au travail.
