La nouvelle méthode de travail a été expliquée, le planning établi, et tout le monde a acquiescé. Deux semaines plus tard, à la machine à café, on entend : « Bonne idée, mais nos clients n'attendent pas ça. » Ou encore, en réunion d'équipe : « Sur notre marché, les choses se font différemment. » Quiconque pilote le changement connaît ces phrases. Elles sonnent comme une objection de fond et viennent souvent de personnes expérimentées et engagées.
Richard van Heukelum, formateur chez Kenneth Smit, y voit autre chose. Pour lui, ce sont des signes révélateurs de la zone de peur : la phase où l’on abandonne ses habitudes de travail sans maîtriser la nouvelle. Sa position est claire : un véritable changement est inconfortable. Si un changement ne l’est pas du tout, il y a fort à parier que peu de choses changeront. Ceux qui apprennent à reconnaître cet inconfort aident les autres à le surmonter plus rapidement et leur évitent ainsi des discussions interminables.
Que se passe-t-il lorsqu'une personne sort de sa zone de confort ?
Entre le moment où l'on sort de sa zone de confort et celui où l'on maîtrise une compétence, il existe une phase d'incertitude. Le modèle des zones de confort, de peur, d'apprentissage et de croissance décrit ce parcours. Dans la zone de confort, on fait ce que l'on connaît et ce avec quoi on se sent compétent : le gestionnaire de comptes qui rend visite à ses clients de la même manière depuis dix ans, la planificatrice avec son propre fichier Excel, le chef d'équipe qui commence son service à sa façon chaque matin. Ces routines fonctionnent, et c'est précisément pour cela qu'il est difficile de s'en défaire.
Dès qu'une nouveauté est demandée, on entre dans la zone de peur. L'ancienne méthode n'est plus acceptée et la nouvelle paraît encore étrange. Vient ensuite la zone d'apprentissage, où le nouveau comportement devient automatique par la répétition. Dans la zone de croissance, on comprend pourquoi cela fonctionne et on se l'approprie. Presque personne n'échappe à la zone de peur. La différence réside dans la durée pendant laquelle on y reste bloqué.
Pourquoi presque personne ne dit « Je trouve cela passionnant » ?
Reconnaître qu'une tâche est ardue peut être perçu comme un aveu d'incompétence. Pour un professionnel expérimenté, c'est un grand pas. Par conséquent, ce malaise se présente comme une objection professionnelle, bien plus facile à exprimer. Ce malaise est compréhensible. Les études montrent que l'on accorde environ deux fois plus d'importance à une perte potentielle qu'à un gain équivalent. Ce à quoi l'on renonce – sa routine, son expertise et le sentiment de bien faire son travail – est certain. Ce que l'on obtient en retour n'est encore qu'une promesse. Dès lors, le changement semble avoir un prix.
De plus, les professionnels expérimentés tirent une grande partie de leur estime de soi de leur savoir-faire. Une nouvelle méthode de travail est alors rapidement perçue comme un jugement sur leurs pratiques antérieures. Pour préserver cette image, le cerveau cherche une explication à ce malaise à l'extérieur de la personne : le marché, le client, le système, les collègues. Ces explications paraissent logiques. C'est précisément pour cette raison qu'elles sont convaincantes, même pour celui qui les énonce. Généralement, le « ça ne nous convient pas » n'est donc pas une excuse délibérée. C'est plutôt la manière dont l'insécurité se dissimule.
Quelles phrases vous aident à reconnaître la zone d'anxiété ?
On reconnaît la zone de peur aux affirmations selon lesquelles le changement est impossible avant même que quiconque n'ait sérieusement essayé. Variantes courantes :
- Nos clients sont différents.
- Nous avons déjà essayé cela par le passé.
- Nous n'avons vraiment pas le temps pour ça en ce moment.
- Ça fonctionne pour les autres services, mais c'est différent pour nous.
- « De toute façon, mes collaborateurs ne comprendront pas ça. » (aux managers)
Ce qu'ils ont en commun : la cause se situe en dehors de la personne qui parle et la conclusion est déjà fixée.
Pourquoi les bons arguments sont-ils si peu utiles ?
Parce qu'une objection exprime un sentiment, et les arguments font rarement disparaître un sentiment. Quiconque tente de prouver par des chiffres et des exemples de réussite que cela fonctionne met l'autre personne sur la défensive. Les personnes qui se sentent sous pression défendront leur position et leur liberté de choix. Plus vous insistez, plus quelqu'un s'accroche à ses certitudes.
Ce qui fonctionne le mieux : reconnaître d’abord le malaise, puis revenir au sujet. Parfois, le silence suffit. Quiconque entend son propre « ça ne marche pas pour nous » résonner dans une pièce silencieuse perçoit souvent par lui-même ce qui se passe réellement.
Comment réagir face à la zone de peur en tant que manager ?
Si quelqu'un réagit par peur, par exemple en disant « ça ne marchera pas pour nous », cherchez sincèrement à comprendre l'origine de cette résistance. Demandez-lui précisément ce qu'il craint. Cela permet de concrétiser une objection générale et d'ouvrir la discussion. Voici quelques phrases utiles :
- Que prévoyez-vous exactement si nous procédons de cette façon ?
- Avec quel client voyez-vous des difficultés ? Examinons cela ensemble.
- De quoi avez-vous besoin pour l'essayer sérieusement pendant quatre semaines ?
- Vous vous rendez compte que la situation reste majoritairement gĂŞnante ?
Ensuite, définissez une première étape simple et concrète, de préférence sous forme d'accord conditionnel : « Si j'établis le planning lundi matin, j'appellerai d'abord les trois clients ayant les commandes les plus importantes. » Les études montrent que de telles intentions concrètes augmentent considérablement la probabilité de passer à l'action. Prenez ensuite un moment pour faire le point : qu'est-ce qui a bien fonctionné ? Qu'est-ce qui pourrait être amélioré ? C'est ainsi que la discipline s'installe progressivement, par petites étapes réalisables.
Sur quoi vous mettez-vous d'accord avant que les choses ne se compliquent ?
Comment une personne souhaite-t-elle être abordée lorsqu'elle traverse une période de doute ? C'est peut-être l'étape la plus sous-estimée de tout changement. Au départ, prévenez simplement votre équipe que cette période de doute est à venir : il y aura des semaines où l'ancienne méthode sera tentante et la nouvelle décevante. Demandez ensuite à chacun : « Comment souhaitez-vous que je vous aborde si je remarque une rechute ? » Les réponses varient. Certains veulent une explication immédiate, d'autres préfèrent qu'on leur demande d'abord ce qui se passe, et d'autres encore souhaitent qu'on leur rappelle pourquoi l'équipe a opté pour cette approche. Notez-le.
Le moment venu, vous vous référez à l'accord : « Nous avions convenu que je vous en parlerais immédiatement. C'est ce que je fais. » La correction est alors perçue comme un engagement tenu, ce qui allège considérablement la conversation. De plus, les équipes familiarisées avec ce modèle développent un langage commun. Un collègue qui dit « Je crois que tu es dans ta zone de confort » provoque souvent un rire, et ainsi, le dialogue est déjà à moitié rompu.
De la résistance au changement de comportement durable
Les organisations qui apprennent à identifier et à surmonter la peur transforment la résistance en action. Les dirigeants abordent les conversations difficiles plus tôt et avec plus d'assurance, les employés adoptent plus durablement de nouveaux comportements et les équipes se concentrent davantage sur les solutions et les progrès.
Richard van Heukelum aide les organisations à intégrer cette idée dans leur pratique quotidienne. Lors de ses formations, il rend le modèle de la zone de confort à la zone de croissance concret et applicable à l'aide d'exemples tirés du travail des participants. Ainsi, ils apprennent à identifier plus tôt les résistances et à amorcer la transition vers de nouveaux comportements.
Vous souhaitez savoir ce que cela pourrait signifier pour votre organisation ? Alors, planifiez une réunion d’introduction sans engagement avec Richard van Heukelum.
