Un plan sans action reste un vœu pieux.
La plupart des plans échouent dès leur mise par écrit, car ils sont formulés comme des objectifs plutôt que comme des comportements. « Mieux collaborer » et « travailler de manière plus axée sur le client » sonnent bien, et tout le monde est d'accord. C'est précisément ce qui les rend dangereux. Le lundi matin, personne ne sait ce qu'il faut faire différemment pour y parvenir. Alors chacun continue comme d'habitude, avec la conviction sincère de contribuer au plan. Les recherches sur les objectifs confirment ce constat : des intentions vagues comme « nous ferons de notre mieux » aboutissent, de fait, à des accords moins précis sur les actions à entreprendre que des accords plus concrets.
Pendant ce temps, la vie suit son cours. Le téléphone sonne, un collègue se déclare malade, un client a une urgence. Ceux qui sont occupés traitent d'abord les urgences, et un projet sans date fixe dans la semaine n'est jamais urgent. Ainsi, le projet est repoussé jour après jour, jusqu'à disparaître complètement de la liste.
Le bouton de l'appareil photo : rendre visible ce qui doit être modifié
La première étape consiste donc à traduire l'objectif en un comportement observable. Un test simple permet d'y parvenir : pourrait-on le filmer ? « Une meilleure collaboration entre les ventes et la planification » ne peut pas être filmée. En revanche, « Un vendeur appelle d'abord le service de planification avant de s'engager sur un délai de livraison pour le client » peut l'être. Il en va de même pour « une plus grande proactivité envers les clients ». Cela devient concret lorsque chaque gestionnaire de compte appelle cinq clients par semaine qui n'ont rien commandé depuis trois mois.
Cette traduction peut parfois paraître superficielle, voire un peu théorique, surtout pour les professionnels expérimentés. Pourtant, c'est précisément cette étape que la plupart des organisations négligent. Ce n'est que lorsque le comportement est concret qu'on peut le planifier, le valider, vérifier sa mise en œuvre et en assurer le suivi. La traduction est optimale lorsque les personnes concernées élaborent elles-mêmes le comportement. Un accord formulé par soi-même est perçu comme un engagement personnel, et l'on constate que les gens le respectent plus souvent.
L'enthousiasme s'estompe, mais les habitudes persistent.
Ceux qui misent sur la motivation s'appuient sur une ressource fluctuante. Au début d'un nouveau projet, l'énergie est à son comble, et c'est précieux. Mais dès la première semaine chargée, cette énergie s'épuise. C'est humain et prévisible. Des études montrent qu'environ la moitié des résolutions du Nouvel An ne se concrétisent jamais, même chez les personnes sincères. Ainsi, même les personnes motivées et compétentes se retrouvent confrontées au fossé entre le désir et l'action.
La discipline permet de combler cet écart. Ici, la discipline signifie respecter scrupuleusement un petit nombre d'engagements, même les jours où cela ne vient pas naturellement. Un exemple concret illustre l'importance de cette discipline. Un gestionnaire de comptes décide d'appeler dix clients supplémentaires par semaine. Il s'y tient avec conviction pendant trois semaines, puis abandonne, ce qui représente trente appels. Son collègue, quant à lui, s'engage à passer cinq appels supplémentaires par semaine et s'y tient pendant toute l'année. Cela représente plus de deux cents appels. L'approche plus modeste permet d'obtenir plus de sept fois plus de résultats, et probablement davantage de commandes répétées.
Hygiène quotidienne : là où le résultat est obtenu
De petites routines bien établies constituent l'hygiène quotidienne d'une organisation. Ce sont les habitudes qui permettent à un plan de s'intégrer à la semaine de travail ordinaire. En production, cela peut se traduire par une réunion de lancement de dix minutes durant laquelle l'équipe passe en revue le planning de la journée et les points de blocage. Pour une équipe d'intervention, il peut s'agir de la première heure du mardi, réservée aux appels. Un service interne peut convenir que chaque devis fait l'objet d'un suivi téléphonique sous deux jours ouvrés. Un service administratif peut consacrer un quart d'heure le vendredi après-midi à faire le bilan de la semaine.
Ces routines sont efficaces car elles évitent d'avoir à les répéter sans cesse. Les recherches sur la formation des habitudes montrent qu'il faut en moyenne deux mois pour qu'un nouveau comportement devienne automatique. Ce délai varie considérablement d'une personne à l'autre et d'une tâche à l'autre. Il est réduit si le nouveau comportement est associé à un moment précis, comme le début du service ou la réunion hebdomadaire. De plus, visualiser les progrès, par exemple avec un simple tableau de suivi, augmente les chances de réussite. Les personnes qui suivent leurs progrès atteignent plus souvent leurs objectifs, surtout si leurs collègues peuvent constater ces progrès. Prévoir un moment fixe pour faire le point permet de finaliser le processus : qu'est-ce qui a bien fonctionné, qu'est-ce qui pourrait être amélioré et qu'est-ce qu'il faut ajuster ?
L'équipe imite ce que le leader démontre.
Les managers jouent un rôle clé à cet égard, et ce rôle est plus simple qu'on ne le pense souvent. Leur outil le plus important est la question du « comment », posée sans cesse :
- Qu'allez-vous faire concrètement différemment la semaine prochaine ?
- À quel moment de la semaine faites-vous cela ?
- Comment saurons-nous dans un mois si cela fonctionne ?
- « De quoi avez-vous besoin de ma part pour continuer ? » C’est peut-être la question la plus importante.
En posant de telles questions, le manager laisse les rênes au collaborateur, comme il se doit. Chacun assume alors la responsabilité de sa part du plan.
Parallèlement, l'équipe observe attentivement les agissements du manager. S'il manque la réunion hebdomadaire dès que l'activité s'intensifie, chacun comprend que les accords ne sont plus contraignants. S'il respecte la routine, surtout pendant les semaines chargées, l'équipe suit généralement son exemple spontanément. En ce sens, la discipline est contagieuse. Le leadership, ici, est tout simplement le même : faire ce qu'on a promis.
De l'ambition au résultat
Les organisations qui concrétisent leurs ambitions mettent en œuvre des plans qui restent pertinents des mois plus tard. Les équipes savent ce que l'on attend d'elles et s'adaptent aux nouvelles routines, même en période de forte activité. Les dirigeants consacrent leur temps à améliorer ce qui fonctionne. Les résultats se reflètent dans les échanges, les directives et la collaboration.
Vous souhaitez savoir comment votre organisation passe de la théorie à la pratique ? Alors planifiez une première rencontre sans engagement avec Richard van Heukelum.
