Koen van Gorp est formateur chez Kenneth Smit depuis vingt ans. Durant cette période, il a tissé des liens durables, notamment avec Victor Coppens, responsable grands comptes industriels et directeur commercial OE chez Flowserve. Ce qui avait commencé comme une simple question commerciale s'est transformé en une collaboration qui dure depuis plus de deux décennies. Si les premiers programmes étaient axés sur les techniques de vente, la communication, le leadership et le management ont été ajoutés au fil des ans. De ce fait, l'objectif est passé d'une simple demande de formation à un investissement plus global dans le développement des compétences au sein de Flowserve.
Qu’est-ce qui permet à une telle collaboration de continuer à se développer après plus de vingt ans ? Pour Koen van Gorp et Victor Coppens, la réponse réside dans le lien constant qui unit le développement professionnel à la pratique quotidienne. Dans leur entretien, ils reviennent sur les débuts de leur collaboration, les transformations au sein de Flowserve et le rôle crucial de la formation dans le développement et la progression des collaborateurs, des équipes et des managers.
Pourquoi Flowserve a investi dans les compétences commerciales
Il y a une différence entre connaître son offre et comprendre les véritables besoins d'un client. Chez Flowserve, où les ingénieurs commerciaux maîtrisent parfaitement leurs pompes et leurs joints, cette connaissance les a incités à suivre une formation auprès de Kenneth Smit.
« Nos équipes connaissent parfaitement nos produits et leurs fonctionnalités », explique Victor Coppens. « On peut en discuter indéfiniment. L’important, c’est de savoir si c’est ce que le client veut entendre. »
L’étape suivante consistait donc à passer d’une vente axée sur le produit à une vente axée sur le client : renforcer les compétences commerciales, les techniques de conversation et le comportement orienté client, afin qu’un individu puisse évoluer d’un spécialiste produit à un partenaire de conversation fiable et professionnel à tous les niveaux.
Koen van Gorp constate fréquemment ce problème dans les entreprises technologiques. « Les commerciaux passent généralement le plus clair de leur temps sur le domaine où ils sont le moins performants », explique-t-il. « C'est souvent une véritable révélation lors des premières interactions concrètes. » Selon lui, la différence se manifeste bien plus tôt dans la relation : dans l'établissement d'un lien authentique, l'instauration d'une relation de confiance et la capacité à cerner les véritables besoins du client. Ou, comme il le dit lui-même : « On fait affaire avec des personnes, pas avec des produits ou des organisations. »
Les conditions du développement
Un changement de comportement durable ne se produit que lorsque plusieurs conditions sont réunies. La motivation intrinsèque en constitue le fondement, un environnement d'apprentissage sécurisant offre un espace propice à la pratique, et des managers engagés qui accompagnent les individus dans ce processus contribuent à pérenniser les nouveaux comportements.
Les individus ne peuvent changer que eux-mêmes.
Pourquoi un participant progresse-t-il visiblement, tandis qu'un autre ne progresse quasiment pas, malgré un entraînement identique ? Koen explique cette différence par la motivation intrinsèque, le talent et la volonté de s'améliorer chaque jour.
Selon Koen, la formation ne transforme pas fondamentalement les individus ; elle permet aux personnes motivées de progresser. Un formateur peut motiver, fournir un retour d'information, interpeller et proposer de nouvelles compétences, mais la décision de les mettre en pratique revient en fin de compte au participant. D'après Koen, le changement ne se produit que chez ceux qui en perçoivent eux-mêmes l'intérêt et la nécessité. « Notre métier consiste parfois à rompre avec d'anciens schémas comportementaux dans un environnement d'apprentissage sécurisant et à les remplacer par des compétences plus efficaces », explique-t-il.
Victor le sait par expérience. « On peut proposer des opportunités, organiser des formations et fournir des conseils, mais au final, la motivation doit venir de l'intérieur », explique-t-il. « Si quelqu'un arrive en se disant : "Encore une de ces formations", la journée risque d'être longue. »
À cet égard, Victor perçoit une différence fondamentale entre le développement obligatoire et le développement guidé par l'ambition personnelle. Il considère ce dernier comme le moteur d'une croissance durable. Lorsqu'une personne souhaite progresser dans sa profession, assumer davantage de responsabilités ou explorer ses propres capacités, un espace de changement s'ouvre à elle. La formation devient alors un outil d'avancement, et non une obligation professionnelle.
L'apprentissage nécessite un environnement sûr
Selon Koen, le développement commence par la sécurité. Les participants reçoivent des retours précieux sur leurs comportements et compétences quotidiens, pratiquent de nouvelles aptitudes et sont confrontés à des habitudes qu'ils considéraient comme allant de soi depuis des années. Cela exige du courage et un environnement où l'on ose se montrer vulnérable.
« Si vous faites cela dans un cadre sécurisant, où il ne s’agit ni d’échec ni de réussite, vous faites ressortir le meilleur des gens », affirme Koen.
C’est précisément dans un tel environnement que se crée l’espace nécessaire à une première étape cruciale : la prise de conscience. Selon Koen, le développement débute rarement par une expérience réussie. Bien plus souvent, il commence par la réalisation qu’il est possible de faire les choses différemment, voire mieux. Koen décrit ce passage comme celui de l’incompétence inconsciente à l’incompétence consciente. Une prise de conscience parfois déstabilisante, mais qui constitue le fondement d’une évolution et d’un changement ultérieurs.
Victor se souvient encore très bien de ce qu'il a ressenti lors de ses premières séances d'entraînement. La caméra, les retours et les exercices ont mis en lumière des comportements qui restent habituellement cachés. « Des conversations qui semblent bien se dérouler peuvent parfois être interprétées tout autrement. On se rend compte qu'on fait des suppositions, qu'on se braque face à la résistance, qu'on propose une solution trop rapidement ou qu'on parle plus qu'on n'écoute. »
Ces moments peuvent être déstabilisants, mais selon Koen, c'est précisément là que naît la prise de conscience, le changement et l'amélioration. Comme il le dit lui-même : « Car si vous continuez à faire ce que vous avez toujours fait, vous n'obtiendrez jamais plus que ce que vous avez toujours obtenu ! »
Les gestionnaires engagés améliorent l'efficacité de l'apprentissage
Un aspect essentiel de l'approche de Flowserve réside dans l'implication active des managers dans leurs formations, plutôt que dans une participation à distance. Selon Victor Coppens et Koen van Gorp, cela fait toute la différence. Un manager participant activement à la formation perçoit directement les défis, les enseignements et les axes d'amélioration, en complément des connaissances acquises par les employés.
Pendant les années où il a dirigé des équipes commerciales, Victor a délibérément choisi de participer lui-même aux formations. Il ne s'est jamais considéré comme supérieur au groupe. En tant que manager, il souhaitait précisément comprendre le vécu des employés, être à l'écoute de leurs préoccupations et s'impliquer dans le processus d'apprentissage afin d'apprendre et de les accompagner au mieux.
« Dès qu'on devient manager, beaucoup de choses cessent d'être dites », explique-t-il. En participant activement, il a réduit la distance et est resté au fait de la réalité de son équipe. Selon Victor, cela permet également d'obtenir des informations précieuses. « On voit alors qui sont les talents au sein du groupe ? Qui assimile rapidement les informations ? Et qui rencontre plus de difficultés ? On en tient compte pour le développement et l'accompagnement de son équipe. »
Selon Koen, cette implication a également une influence manifeste sur le groupe. Dès que les managers participent activement, la dynamique de la formation change. « Quand on est là, on n'est plus spectateur ; on participe pleinement », explique-t-il. « On se montre vulnérable et on apparaît aussi à l'écran. » Les managers reçoivent les mêmes retours, réalisent les mêmes exercices et vivent les mêmes expériences d'apprentissage que leurs collaborateurs.
Cela crée une expérience partagée et un langage commun au sein de l'équipe. Les retours d'information prennent plus de valeur, les échanges deviennent plus ouverts et la formation ressemble moins à une évaluation des employés. Pour Victor, il y a aussi un principe sous-jacent : celui qui demande aux autres de se développer et de faire preuve de vulnérabilité doit être prêt à en faire autant. Selon lui, c'est précisément ce qui renforce la crédibilité d'un manager et, en fin de compte, améliore l'efficacité d'apprentissage de tout le groupe.
Un développement qui évolue avec l'organisation
La simple prise de conscience ne suffit pas à modifier les comportements. Un changement durable ne se produit que lorsque les individus continuent d'appliquer, de pratiquer et de perfectionner leurs acquis. La difficulté réside dans la mise en pratique quotidienne de ces nouvelles connaissances. C'est pourquoi les formations Flowserve sont structurées comme un parcours de développement continu, alliant théorie actualisée et simulations pratiques, dont le contenu évolue constamment en fonction du niveau des participants.
Voies de développement en cours
« Nous ne proposons pas de séances d'entraînement ponctuelles », explique Koen. « Je n'y crois généralement pas. » Selon lui, l'entraînement peut sensibiliser les gens à leurs comportements, mais un changement durable exige du temps, de la pratique et la force de la répétition. « Je ne crois pas qu'une seule séance d'entraînement puisse transformer un niveau 2 en niveau 8. Je crois plutôt qu'un niveau 6 peut devenir 7, et un niveau 7, 8 ou 9. » À cet égard, l'entraînement est comparable au sport de haut niveau : il faut avoir la volonté, chaque jour, de faire mieux que la veille.
Forte de cette conviction, la collaboration avec Flowserve s'est inscrite dans une perspective de développement à long terme. Chaque phase s'appuie sur la précédente, permettant ainsi au contenu d'évoluer en fonction du niveau des participants. À mesure qu'ils acquièrent de l'expérience, l'accent se déplace de la théorie vers la pratique. C'est pourquoi la formation de perfectionnement est presque entièrement composée de simulations pratiques inspirées de situations directement issues de leur pratique quotidienne.
Pour maintenir la motivation des participants, Koen les prépare à un examen final. « L’examen final est important pour les étudiants. Nous veillons constamment à ce que cette motivation se manifeste jusqu’à l’obtention d’un diplôme bien mérité. »
Le programme de développement est désormais pleinement intégré à l'organisation. Les nouveaux employés l'adoptent presque naturellement. D'après Victor, la demande vient souvent d'eux-mêmes. Ils entendent leurs collègues expérimentés parler de techniques de communication, de méthodes de travail et des enseignements tirés des formations, et souhaitent les mettre en pratique. Pour Koen, c'est le plus beau compliment : « Cela prouve que la formation ne se limite pas au développement individuel ; elle favorise la collaboration et une vision partagée du contact client. »
Le pouvoir des études de cas reconnaissables
D'après Victor, la personnalisation est l'un des principaux atouts des formations. Le contenu est si étroitement lié aux pratiques de Flowserve que les participants se demandent régulièrement comment Koen peut être aussi bien informé. Chaque session fait l'objet d'une préparation minutieuse. Les échanges avec les managers, l'évolution des équipes, les retours d'expérience des formations précédentes et les défis organisationnels actuels alimentent les nouvelles études de cas et les exercices.
Cette préparation explique pourquoi les participants se reconnaissent immédiatement dans les situations abordées. Les sujets traités ressemblent à des conversations récentes avec des clients, à des négociations en cours ou à des dilemmes auxquels les équipes sont confrontées quotidiennement. De ce fait, la formation s'intègre davantage à la pratique qu'à un environnement d'apprentissage distinct.
Victor observe le déroulement de ce processus tout au long de l'année. « Lors des formations, les études de cas sont très réalistes et abordent les défis que nous rencontrons au quotidien », explique-t-il. « Les managers soulignent les difficultés rencontrées par les équipes, mais Koen est également à l'écoute de ce qui se passe au sein de l'entreprise pendant les pauses café et les déjeuners. Il est très attentif et perçoit ces informations. » C'est précisément grâce à cela que les formations restent pertinentes et en phase avec la réalité de Flowserve.
De plus, la force de cette formation réside dans l'expertise que Koen a acquise au cours de vingt années de collaboration. Il connaît l'organisation, les personnes, les évolutions et les défis qui y sont liés. Vingt ans de continuité ont ainsi permis d'approfondir les connaissances plutôt que de les répéter. L'organisation a évolué, et la formation a évolué avec elle. Ce qui est resté, c'est la conviction que le développement n'a de valeur que s'il demeure ancré dans la pratique quotidienne des participants.
Le résultat de vingt années d'investissement dans le développement
Qu’ont concrètement apporté vingt ans de formation chez Flowserve ? Pour Victor, la réponse réside dans les personnes : dans leur comportement, leur évolution et leur fidélité.
Une croissance qui se manifeste dans le comportement
Lorsqu'on demande à Victor quels ont été les résultats concrets des formations, il évoque immédiatement les progrès qu'il observe chez les participants. « On constate vraiment que les gens évoluent dès qu'ils maîtrisent la matière. Ils dégagent davantage de confiance et de sérénité. »
D'après Victor, cela modifie également leur façon d'aborder les échanges avec les clients. « Auparavant, ils se muraient dans le silence face aux objections, maintenant ils se disent : “Allons-y !” On cherche ensemble ce dont le client a réellement besoin, au lieu de s'attarder sur ce qu'il ne veut pas. »
Il constate également ce changement dans les résultats. Les commerciaux reviennent régulièrement après une formation avec une commande conclue sans remise. « N'importe qui peut accorder une remise », explique Victor. « C'est la chose la plus facile qui soit. » Pour Koen, c'est précisément le tournant qu'une formation devrait provoquer : ce n'est que lorsque le prix devient le dernier levier, et non le premier, qu'un véritable changement s'opère.
Cependant, selon Victor, le retour sur investissement de vingt ans de formation est difficilement quantifiable. « Peut-on affirmer : sans cette formation, nous n’aurions pas obtenu cette commande ? C’est complexe. Mais je sais que nous avons enregistré de nombreuses commandes à des prix plus avantageux et que nos relations clients sont devenues plus durables. »
La croissance comme preuve indirecte
Victor perçoit un autre type d'impact sur la carrière des employés. Au cours de la conversation, il mentionne plusieurs collègues qui ont suivi une formation commerciale et qui occupent désormais des postes de direction ou sont responsables de pans importants de l'organisation.
Cependant, Victor et Koen insistent sur le fait que le développement personnel ne signifie pas forcément gravir les échelons hiérarchiques. Parfois, le plus grand gain réside précisément dans la découverte de ses points forts. Koen raconte l'histoire d'un vendeur performant qui, lors d'une formation en management, s'est rendu compte que la gestion d'équipe le laissait insatisfait. Au lieu de s'accrocher à un poste de direction, il a choisi de revenir à la vente. « Il va de nouveau exceller dans ce qui le passionne », affirme Koen.
Victor attribue également ce phénomène à la formation. Celle-ci permet aux individus de choisir consciemment un rôle qui leur convient mieux, même si cela n'implique pas nécessairement une promotion. « Le développement commence par la valorisation des personnes et l'identification de leurs talents. À partir de là, on peut découvrir ensemble comment chacun peut progresser et ce qui le rend heureux. » Selon lui, c'est précisément ce choix qui contribue à une croissance durable, tant pour le collaborateur que pour l'organisation.
Un développement qui unit les gens
Le passage le plus personnel de la conversation survient sans doute lorsque Victor évoque les personnes qui travaillent encore chez Flowserve. Alors que de nombreuses entreprises sont confrontées à un fort taux de roulement, il regarde avec une satisfaction manifeste ses collègues qui y sont restés pendant des années. « Le plus beau cadeau que l'on puisse recevoir après toutes ces années, c'est que les gens restent dans l'entreprise, se sentent appréciés et continuent de progresser. »
D'après Victor, cela est indissociable de l'attention que l'entreprise porte au développement de ses employés. Ces derniers ont le sentiment qu'on investit en eux, qu'on leur offre des opportunités d'acquérir de nouvelles compétences et qu'ils peuvent évoluer vers des postes à responsabilités. Pour Victor, c'est là le résultat le plus important de toutes les formations. « Ce dont je suis le plus fier, c'est de voir mon équipe progresser. La plus grande réussite, ce sont les promotions de mes collaborateurs. Et peut-être encore mieux : qu'ils soient tous toujours là. »
Pourquoi la collaboration se poursuit
Lorsque la conversation revient enfin sur la collaboration entre Flowserve et Koen, cela apparaît comme la conclusion logique de tout ce qui a été abordé précédemment. Selon Victor, la force de cette collaboration réside dans la constance avec laquelle les formations s'intègrent aux pratiques quotidiennes. Le contenu évolue avec l'entreprise, les problématiques sont pertinentes et l'approche est en phase avec la réalité du moment. De ce fait, les formations font partie intégrante de la stratégie de Flowserve en matière de développement des compétences.
Koen envisage cette même collaboration sous un angle différent. Pour lui, un partenariat durable repose avant tout sur la relation de confiance. « Mes valeurs fondamentales sont le respect, la reconnaissance, la confiance et la réciprocité. » Il a immédiatement perçu ces valeurs chez Flowserve. Selon lui, elles sont le fondement d'un dialogue ouvert, d'un retour d'information honnête et de la capacité à se remettre en question lorsque cela s'avère nécessaire.
La manière dont s'opère cette transition témoigne de son ancrage profond au sein de Flowserve. Victor transfère progressivement le contact avec Koen à son successeur. Pour Victor et Koen, c'est peut-être la preuve la plus tangible de ces vingt dernières années : leur collaboration a dépassé le cadre d'une simple relation interpersonnelle. Elle est devenue partie intégrante de la vision du développement chez Flowserve.
