Presque tout le monde sait que faire de l'exercice régulièrement est bon pour la santé. Presque tout le monde sait qu'écouter est plus efficace que persuader directement. Presque tous les managers savent que donner du feedback est important. Pourtant, on continue souvent à faire les mêmes choix, à avoir les mêmes conversations et à reproduire les mêmes schémas.
En effet, la connaissance et le comportement obéissent à des principes différents. La connaissance n'entraîne de changement que lorsque les individus parviennent à la traduire en nouveaux comportements concrets. Comprendre cela permet d'envisager le développement sous un angle différent.
Pourquoi le savoir conduit-il si souvent à un changement de comportement limité ?
De nombreux professionnels pensent que la prise de conscience entraîne automatiquement un changement de comportement. En réalité, ce processus est bien plus complexe. Notre cerveau crée des itinéraires optimisés pour les actions que nous effectuons régulièrement. Cela permet d'économiser de l'énergie et de réaliser de nombreuses activités quotidiennes sans avoir à réfléchir consciemment à chaque choix.
D'un point de vue évolutionniste, c'est particulièrement utile. Du point de vue du changement, en revanche, cela représente un défi. Dès qu'un comportement devient une habitude, il s'estompe. Les individus agissent alors en grande partie de manière automatique, même lorsqu'ils comprennent rationnellement qu'une autre approche serait plus efficace.
Cela crée un fossé entre savoir et faire. Les gens disposent des informations nécessaires, mais sous la pression, ils ont tendance à se replier sur des schémas familiers.
Pourquoi les gens retombent-ils dans leurs vieux comportements sous la pression ?
Sous pression, le cerveau a tendance à privilégier des solutions familières et prévisibles. Plus la tension augmente, plus les comportements ayant déjà donné des résultats deviennent attrayants. Par exemple, un manager ayant suivi une formation en coaching du leadership pourrait ensuite adopter une approche directive lors d'une réunion difficile, sous la pression d'une échéance serrée ou en situation de conflit.
Cela explique pourquoi certaines personnes expérimentent avec enthousiasme de nouveaux comportements pendant la formation, pour ensuite retomber dans leurs vieilles habitudes une semaine plus tard. Les comportements antérieurs leur paraissent familiers. Or, un comportement familier demande moins d'énergie mentale. Par conséquent, il l'emporte souvent sur les nouveaux comportements, surtout lorsque la pression augmente.
Pourquoi les intuitions sont-elles souvent moins puissantes qu'on ne le pense ?
Une prise de conscience modifie avant tout la perspective sur le comportement ; le changement survient lorsque cette nouvelle perspective devient visible dans l'action.
De nombreux parcours de développement mettent l'accent sur la prise de conscience. Les personnes découvrent leurs blocages, identifient des schémas et comprennent pourquoi certaines situations se répètent. C'est précieux, car la prise de conscience constitue un point de départ pour le changement. Cependant, il arrive parfois qu'un malentendu survienne : une intuition soudaine est confondue avec un véritable changement.
Tous les formateurs connaissent ce phénomène. À la fin de la séance, le participant déclare : « Maintenant, je comprends exactement ce que je dois faire. » Cette prise de conscience donne une direction, mais tout nouveau comportement nécessite encore de la pratique.
Le comportement change lorsqu'une personne fait des choix différents dans des circonstances similaires. La répétition, l'expérimentation et la réflexion constituent donc le passage de l'intuition à l'application.
Pourquoi apprend-on davantage par l'expérience que par les explications ?
Lorsqu'on lit un livre sur le leadership, on acquiert avant tout des connaissances cognitives. Ces connaissances sont précieuses : elles permettent de mieux comprendre les situations et de mettre des mots sur des problèmes complexes.
Les expériences enrichissent la mémoire. Elles permettent de relier les connaissances acquises aux émotions, aux perceptions, aux interactions et aux situations concrètes, créant ainsi un souvenir plus solide. C’est dans ce contexte que les psychologues parlent d’apprentissage expérientiel : apprendre par l’action, la réflexion et la répétition.
Je le constate régulièrement dans les programmes de développement d'équipe et de leadership. On peut parler de confiance, de feedback ou de collaboration pendant des années. Pourtant, dès qu'on expérimente concrètement l'impact de son comportement sur autrui lors d'une simulation, d'un exercice ou d'une mise en situation, un apprentissage bien plus profond se produit. Le savoir se trouve ainsi lié à l'expérience, ce qui lui confère un sens plus profond pour la pratique quotidienne.
Quelles sont les implications pour la formation et le développement ?
Dans de nombreuses organisations, l'apprentissage est perçu comme un simple transfert d'informations : une fois le fonctionnement d'un système compris, on l'applique. Or, le développement durable exige davantage. Chacun assimile et applique les nouvelles connaissances à son propre rythme. Par conséquent, le développement se fait à son propre rythme et selon un parcours unique. Ceci explique pourquoi une même formation produit un effet immédiat sur un participant, tandis qu'un autre a besoin de plus de temps pour adopter un nouveau comportement.
C’est précisément pourquoi j’accorde une grande importance, lors des formations, aux situations permettant aux participants d’observer leur propre comportement. La prise de conscience est souvent plus rapide lorsque l’on identifie des schémas récurrents dans ses réactions, ses choix et sa collaboration. Ceux qui apprennent à repérer ces schémas remarquent plus tôt l’apparition d’habitudes familières et peuvent ainsi décider plus consciemment de la manière dont ils souhaitent agir.
Chacun suit son propre chemin à cet égard. L'art du développement réside donc avant tout dans la création des conditions propices à l'émergence d'intuitions, à leur intégration et à leur impact sur la pratique quotidienne.
Êtes-vous capable d'apporter une valeur ajoutée à l'analyse ?
De nombreux professionnels savent comment donner un meilleur feedback, communiquer plus efficacement ou faire preuve de plus de responsabilité. Pourtant, leurs habitudes, leurs expériences passées et leurs réactions automatiques influencent quotidiennement leurs choix et leurs comportements.
Une question importante en matière de développement se pose donc : quel modèle souhaitez-vous rendre visible aujourd'hui et aborder différemment demain ?
Lors de ses formations, Vincent Boscaljon aide les participants à passer de la théorie à la pratique. Vous souhaitez identifier les schémas qui freinent le développement de votre équipe, de votre leadership ou de votre organisation ? Vincent se fera un plaisir de discuter avec vous d'un programme de formation ou de développement adapté à votre situation.
