L'autogestion motive ! Cela ressort clairement des recherches menées par Effectory auprès d’un très grand groupe d’employés. Les organisations dotées d'une gestion traditionnelle descendante reçoivent une note inférieure de la part de leurs employés en termes de leadership. Cela contraste avec les organisations qui travaillent de manière autogérée. Les équipes et les entreprises autogérées sont-elles l’avenir dans notre quête de réussite et d’efficacité ? Ou y a-t-il un battage médiatique qui ne s’est pas encore cristallisé ?
L’autogestion : qu’est-ce que l’autogestion et est-ce que ça fonctionne ?
La gestion, telle que nous l'abordons depuis des siècles, est traditionnellement axée sur les tâches, les droits, les responsabilités et les autorités. Hiérarchique et pas toujours axé sur la compétence ou la spécialisation. Dans l'autogestion, le « savoir-faire » est central. Il n'y a pratiquement pas de hiérarchie, le leadership naît spontanément sur la base de la spécialisation et des connaissances. Le leadership dans une organisation autogérée peut donc également différer selon le projet en fonction des connaissances requises. Les équipes travaillent ensemble entre pairs (sur un pied d'égalité) et les membres de l'équipe ont chacun leur propre spécialité. Surtout dans le secteur créatif (agences), on voit l’autogestion émerger de plus en plus. Par exemple, les équipes de gestion de projet agiles (équipes SCRUM) sont souvent déjà hautement autogérées. Mais est-ce que ça marche vraiment? Malheureusement, la pratique de ces dernières années a montré que nous ne sommes pas toujours prêts à nous autogérer. C'est dommage, car nous courons le risque qu'un modèle de gestion en principe très intéressant devienne un motif de ridicule plutôt qu'un motif de changement. Qu'est-ce qui ne va pas ?
Pas de démarcation claire
Une équipe qui travaille de manière autonome ne peut réussir que si tout le monde est sur la même longueur d’onde. Il doit y avoir un objectif défini et commun. Ce n’est qu’alors que chacun sera suffisamment motivé pour apporter la contribution souhaitée à l’ensemble. Pour que l'autogestion fonctionne, les tâches et les responsabilités qui pouvaient auparavant être « transférées » au manager doivent être réparties au sein de l'équipe. Si ce n’est pas le cas, les corvées ennuyeuses seront laissées de côté et les salariés abuseront de l’espace offert pour leurs propres intérêts.
Tout le monde n'est pas adapté
Comme pour tout modèle de gestion, tout le monde ne convient pas. Il existe bien sûr des groupes de salariés qui ne sont pas aptes à l’autogestion. Il ne faut pas vouloir convertir tout le monde. Analysez donc soigneusement au préalable si votre organisation est adaptée à un degré croissant d’autogestion.
On veut trop vite
Un manager ou un directeur au sein de votre entreprise peut faire de l’autogestion sa pièce maîtresse. Il doit avant tout être mis en œuvre de manière transparente et rapide. Cependant, cela n'est pas possible. Vous devez prendre suffisamment de temps pour mettre en œuvre l’autogestion, tout comme pour d’autres formes de gestion du changement.
Vin nouveau dans de vieilles bouteilles
De nombreuses organisations trouvent l’autogestion intéressante. Cependant, ils conservent leur modèle organisationnel traditionnel de hiérarchie. Ils veulent donc changer sous la forme d'un projet pilote, par exemple 1 département, mais continuer à travailler de la même manière qu'avant. À ce stade, l’autogestion est vouée à l’échec.
L'autogestion a du potentiel
S’il s’avère que l’autogestion ne réussit généralement pas, a-t-elle un potentiel ? Bien sûr! Nous avons écrit un article sur le Brésilien dans le passé Ricardo Semler, qui applique depuis longtemps et avec succès cette politique dans son entreprise. Diverses organisations néerlandaises, notamment dans le secteur de la santé, montrent que l'autogestion peut bien fonctionner. À condition que tout le monde participe et que les intérêts soient partagés.
Ces dernières années, les organisations de soins de santé ont été contraintes d’éliminer divers niveaux de gestion en raison de coupes budgétaires. Ce fait ennuyeux a conduit à un sens élevé des responsabilités chez de nombreux professionnels de la santé. Ils réalisent qu’ils devront le faire eux-mêmes et ensemble pour réussir et donner aux gens les soins qu’ils méritent.
Un bon exemple d’une telle entreprise est Buurtzorg Nederland. Buurtzorg prône davantage d'espace, un travail axé sur les solutions et le quartier et un mandat pour les professionnels experts et passionnés d'organiser eux-mêmes les soins de manière responsable et efficace. Né par nécessité, mais aujourd'hui très réussi. Sans manager, mais avec un coach (régional). Vous favorisez ainsi de manière optimale l’indépendance des clients et des collaborateurs. Plusieurs résultats marquants : une baisse de l'absentéisme des salariés, une diminution du turnover, une réduction des questions/plaintes des citoyens et une diminution du nombre d'heures requis pour les soins à domicile.
Votre organisation est-elle prête à mettre en œuvre l’autogestion ? Pourquoi pensez-vous ou non que c’est une bonne idée pour votre entreprise ? Faites-le-nous savoir et rejoignez la discussion.