De nieuwe werkwijze is uitgelegd, de planning staat en iedereen heeft geknikt. Twee weken later klinkt het bij de koffieautomaat: “Leuk bedacht, maar onze klanten zitten daar echt niet op te wachten.” Of in het werkoverleg: “In onze markt gaat dat anders.” Wie leidinggeeft aan een verandering, kent deze zinnen. Ze klinken als een inhoudelijk bezwaar en komen vaak van ervaren, betrokken mensen.
Richard van Heukelum, trainer bij Kenneth Smit, hoort er iets anders in. Voor hem zijn dit herkenbare signalen van de angstzone: de fase waarin iemand zijn vertrouwde manier van werken loslaat en de nieuwe nog niet beheerst. Zijn standpunt is helder: echte verandering voelt ongemakkelijk. Voelt een verandering helemaal niet ongemakkelijk, dan verandert er waarschijnlijk weinig. Wie dat ongemak leert herkennen, helpt mensen er sneller doorheen en bespaart zichzelf eindeloze discussies.
Wat gebeurt er als iemand zijn comfortzone verlaat?
Tussen uit de comfortzone treden en iets onder de knie hebben, zit een fase van onzekerheid. Het model van comfortzone, angstzone, leerzone en groeizone beschrijft dat pad. In de comfortzone doen mensen wat ze kennen en voelen ze zich bekwaam: de accountmanager die al tien jaar op dezelfde manier zijn klanten bezoekt, de planner met haar eigen Excel-bestand, de ploegleider die elke ochtend de dienst op zijn eigen manier opstart. Die routines werken, en juist daarom zijn ze lastig los te laten.
Zodra er iets nieuws wordt gevraagd, belandt iemand in de angstzone. De oude manier mag niet meer en de nieuwe voelt nog onhandig. Daarna volgt de leerzone, waarin nieuw gedrag door herhaling vanzelfsprekend wordt. In de groeizone begrijpen mensen waarom het werkt en maken ze het zich eigen. Bijna niemand slaat de angstzone over. Het verschil zit in hoe lang iemand erin blijft hangen.
Waarom zegt bijna niemand “ik vind dit spannend”?
Aangeven dat iets spannend is, kan voelen als toegeven dat je iets niet kunt. Voor een ervaren professional is dat een grote stap. Daarom komt het ongemak naar buiten als een zakelijk bezwaar, en dat is veel makkelijker uit te spreken. Dat ongemak is begrijpelijk. Onderzoek laat zien dat mensen een mogelijk verlies ongeveer twee keer zo zwaar wegen als een even grote winst. Wat iemand opgeeft, zijn routine, zijn deskundigheid en het gevoel dat hij het goed doet, is zeker. Wat hij ervoor terugkrijgt, is nog een belofte. Op het moment zelf lijkt de verandering dus vooral iets te kosten.
Daar komt bij dat ervaren professionals een groot deel van hun zelfbeeld ontlenen aan hun vakmanschap. Een nieuwe werkwijze voelt dan al snel als een oordeel over hoe ze het tot nu toe deden. Om dat zelfbeeld te beschermen, zoekt het brein een verklaring voor het ongemak buiten de persoon zelf: de markt, de klant, het systeem, de collega’s. Die verklaringen klinken logisch. Juist daardoor overtuigen ze, ook de spreker zelf. Meestal is “dat werkt bij ons niet” dus geen bewuste smoes. Het is de manier waarop onzekerheid zich vermomt.
Aan welke zinnen herken je de angstzone?
Je herkent de angstzone aan uitspraken die een verandering onmogelijk verklaren voordat iemand het serieus heeft geprobeerd. Veelgehoorde varianten:
- “Onze klanten zijn anders.”
- “Dat hebben we vroeger ook geprobeerd.”
- “Daar hebben we nu echt geen tijd voor.”
- “Voor andere afdelingen prima, bij ons ligt het anders.”
- “Mijn mensen snappen dat toch niet.” (bij leidinggevenden)
Wat ze gemeen hebben: de oorzaak ligt buiten de spreker en de conclusie staat al vast.
Waarom helpen goede argumenten zo weinig?
Omdat het bezwaar een gevoel verwoordt, en argumenten een gevoel zelden wegnemen. Wie met cijfers en succesverhalen gaat bewijzen dat het wél werkt, zet de ander in de verdediging. Mensen die zich onder druk gezet voelen, gaan hun eigen standpunt en keuzevrijheid beschermen. Hoe harder je duwt, hoe steviger iemand zich vasthoudt aan wat hij kent.
Wat beter werkt: eerst het ongemak erkennen en daarna pas terug naar de inhoud. Soms is even stil zijn al genoeg. Wie zijn eigen “dat werkt bij ons niet” in een stille ruimte hoort nagalmen, hoort vaak zelf wat er werkelijk speelt.
Hoe reageer je als leidinggevende op de angstzone?
Als iemand reageert vanuit de angstzone, bijvoorbeeld met “dat werkt bij ons niet”, onderzoek dan oprecht waar die weerstand vandaan komt. Vraag door naar wat iemand precies verwacht dat er misgaat. Zo maak je een algemeen bezwaar concreet en ontstaat er ruimte om het samen te bespreken. Zinnen die daarbij helpen:
- “Wat verwacht je precies dat er gebeurt als we het zo doen?”
- “Bij welke klant zie je dat het lastig wordt? Laten we die samen bekijken.”
- “Wat heb je nodig om het vier weken serieus te proberen?”
- “Herken je dat het vooral nog onwennig voelt?”
Maak de eerste stap daarna klein en concreet, het liefst als een als-dan-afspraak: “Als ik maandagochtend de planning maak, bel ik eerst de drie klanten met de grootste openstaande orders.” Onderzoek laat zien dat zulke concrete voornemens de kans flink vergroten dat iemand nieuw gedrag ook echt uitvoert. Plan direct een moment om terug te kijken: wat ging goed, wat kan beter? Zo ontstaat discipline in kleine, haalbare stappen.
Wat spreek je af voordat het lastig wordt?
Hoe iemand aangesproken wil worden zodra hij in de angstzone belandt. Dit is misschien de meest onderschatte stap bij elke verandering. Vertel je team bij de start gewoon dat de angstzone komt: er komen weken waarin de oude manier lokt en de nieuwe tegenvalt. Vraag vervolgens iedereen: “Hoe wil je dat ik je aanspreek als ik merk dat je terugvalt?” De antwoorden lopen uiteen. De een wil het direct horen, de ander wil eerst gevraagd worden wat er speelt, een derde wil herinnerd worden aan waarom het team hiervoor heeft gekozen. Schrijf het op.
Komt het moment, dan verwijs je naar de afspraak: “We hadden afgesproken dat ik je hier direct op zou aanspreken. Dat doe ik nu.” De correctie voelt dan als het nakomen van een afspraak, en dat maakt het gesprek veel lichter. Teams die het model kennen, krijgen bovendien een gedeelde taal. Een collega die zegt “volgens mij zit je in de angstzone” levert vaak een lach op, en daarmee is het patroon al half doorbroken.
Van weerstand naar blijvende gedragsverandering
Organisaties die de angstzone leren herkennen en doorbreken, zetten weerstand om in beweging. Leidinggevenden voeren lastige gesprekken eerder en met meer vertrouwen, medewerkers houden nieuw gedrag langer vol en teams richten zich meer op oplossingen en vooruitgang.
Richard van Heukelum helpt organisaties om dit inzicht te vertalen naar de dagelijkse praktijk. In zijn trainingen maakt hij het model van comfort- naar groeizone herkenbaar en toepasbaar, aan de hand van situaties uit het werk van deelnemers. Zo leren zij weerstand eerder herkennen en ontdekken hoe ze de stap naar nieuw gedrag kunnen zetten.
Wil je weten wat dit voor jouw organisatie kan betekenen? Plan dan een vrijblijvend kennismakingsgesprek in met Richard van Heukelum.
