Sabes que hay que hablar de ello. El empleado a menudo también lo sabe, y los compañeros lo notan en su trabajo diario. Sin embargo, se sigue posponiendo de la semana que viene al mes que viene.
Resulta sorprendente que el contenido ya esté definido. Se incumplen acuerdos, la colaboración es difícil o el comportamiento de alguien genera malestar. Se sabe qué hay que discutir. La pregunta es por qué, a pesar de ello, la conversación se estanca. La respuesta reside en algunos errores de juicio previsibles, y quien los conoce puede revertirlos.
¿Por qué posponemos una conversación cuyo contenido ya está definido?
A menudo posponemos las conversaciones difíciles porque le damos más importancia al posible costo de la conversación que al de posponerla. Anticipamos una reacción incómoda, tememos que la otra persona se sienta atacada o que la relación se vea afectada. Por eso, esperar a corto plazo suele darnos la sensación de seguridad.
En la práctica, esa evaluación suele resultar errónea. Las investigaciones sobre conversaciones sinceras demuestran que las personas anticipan mayor incomodidad y consecuencias negativas de las que experimentan posteriormente. Por lo tanto, sobreestimamos lo desagradable que será la conversación y cuánto tiempo persistirán sus efectos.
Al mismo tiempo, solemos subestimar la claridad y la retroalimentación que la otra persona obtiene. Por ejemplo, un gerente podría pensar: «No quiero desmotivar a mi empleado », mientras que este, en realidad, quiere saber qué se puede mejorar. Esto crea una paradoja interesante: posponer la conversación puede resultar cómodo para ti, pero en realidad deja a la otra persona en la incertidumbre por más tiempo. Como resultado, la conversación se vuelve cada vez más compleja en tu cabeza, mientras que la otra persona puede haber necesitado claridad durante bastante tiempo.
Por lo tanto, la pregunta más importante no es solo cuán difícil podría llegar a ser la conversación, sino también qué costo tiene posponerla.
¿Por qué una conversación sobre el trabajo se siente tan personal?
Una conversación sobre el trabajo rápidamente se convierte en algo más que una simple charla sobre lo que alguien ha hecho. Cuando uno critica una fecha límite, una reunión con un cliente o la colaboración, la otra persona puede interpretar esto como un juicio sobre sus cualidades.
Por lo tanto, en una conversación difícil, a menudo entran en juego tres niveles simultáneamente:
- Qué pasó. Los hechos, su interpretación y la cuestión de quién es responsable de qué.
- Lo que alguien siente. La frustración, la decepción o la vergüenza a veces permanecen sin ser expresadas, pero influyen en cómo reacciona una persona.
- Lo que dice sobre quién es una persona. Un comentario crítico puede afectar la percepción de competencia, fiabilidad o el lugar que ocupa una persona dentro del equipo.
Es precisamente esta tercera capa la que a veces hace que la retroalimentación sea más pesada que el contenido en sí. Por ejemplo, un empleado que escucha que los plazos de entrega cambian constantemente podría interpretarlo como: eres menos confiable de lo que crees. Para un gerente, esta conversación también puede plantear una cuestión personal: ¿puedo ser claro sin poner en riesgo la relación?
Quien tenga esto en cuenta podrá abordar una conversación difícil de forma más constructiva. Sea específico sobre el comportamiento y sus efectos, reconozca las cualidades de la otra persona y permítale reflexionar sobre una solución. Esto deja claro que la retroalimentación se refiere a una situación o comportamiento, y no al valor profesional de la persona.
¿Qué aprende un equipo de una conversación que no llega a producirse?
La falta de comunicación también transmite un mensaje al equipo: aparentemente, este comportamiento es aceptable. En teoría, los acuerdos y las expectativas pueden ser claros, pero los empleados se fijan principalmente en lo que sucede en la práctica. Si alguien incumple los acuerdos con regularidad y no se produce ninguna conversación al respecto, esto se convierte rápidamente en la norma.
La diferencia entre lo que se dice y lo que se hace tiene un impacto directo en el sentido de equidad dentro de un equipo. Los empleados que cumplen sus promesas ven cómo otros se salen con la suya y, a veces, terminan haciéndose cargo del trabajo que queda sin hacer. Como resultado, su compromiso puede empezar a parecer cada vez menos evidente.
Además, el silencio puede perpetuar un patrón en el que todos ven el problema, pero nadie lo plantea para discutirlo. El gerente que inicia la conversación rompe ese patrón, ya que se analiza el comportamiento y, además, se aclara qué norma rige realmente dentro del equipo.
¿Cómo surge la apertura durante la conversación?
La franqueza surge cuando alguien se da cuenta de que puede compartir con honestidad lo que piensa sin temor a ser juzgado de inmediato. Esa confianza se basa principalmente en cómo respondes a lo que la otra persona te cuenta. Una reacción brusca puede interrumpir rápidamente la conversación, mientras que una respuesta tranquila y curiosa crea espacio para seguir profundizando.
En una buena conversación, suelen surgir tres capas una tras otra:
- El puesto. El empleado explica cómo ve la situación. Al principio, eso podría sonar un poco a la defensiva: ¿No dije ya algo al respecto?
- Los antecedentes. Si haces más preguntas con calma, se aclara más el contexto. Quizás haya mucha presión laboral, prioridades poco claras o tensión con algún compañero.
- La verdadera causa. Si también se toma en serio ese contexto, se crea un espacio para investigar qué es lo que realmente perpetúa el problema.
Cada capa subsiguiente requiere espacio en la capa anterior. Si reaccionas inmediatamente con un juicio, la conversación suele estancarse en la explicación inicial. Si haces una pregunta abierta de seguimiento, puedes obtener información que desconocías. Ahí reside precisamente el valor de una buena conversación.
¿Qué conversación le espera a su organización?
Muchos problemas relacionados con la colaboración, la responsabilidad y el liderazgo se hacen evidentes en conversaciones que, con frecuencia, pasan a un segundo plano. Es precisamente ahí donde suelen surgir las ideas clave que ayudan a los equipos a avanzar. ¿Qué provoca que las expectativas queden sin expresar? ¿Por qué se estanca la colaboración? ¿Y qué patrones perpetúan esta situación?
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