Vous savez que cette conversation est nécessaire. L'employé le sait souvent aussi, et ses collègues le constatent au quotidien. Pourtant, elle est sans cesse repoussée d'une semaine à l'autre.
Il est frappant de constater que le contenu est généralement déjà figé. Les accords font défaut, la collaboration s'avère difficile, ou le comportement de certains engendre des tensions. Les points à aborder sont pourtant clairement définis. La question est de savoir pourquoi la conversation reste bloquée. La réponse réside dans quelques erreurs d'appréciation prévisibles, et celui qui les connaît peut les corriger.
Pourquoi reporter une conversation dont le contenu est déjà arrêté ?
Nous reportons souvent les conversations difficiles car nous accordons plus d'importance, avant même d'avoir à les engager, aux conséquences potentielles de la conversation qu'à celles du report. Nous anticipons une réaction négative, craignons que l'autre personne se sente attaquée ou que la relation soit mise à rude épreuve. Par conséquent, attendre à court terme nous semble souvent plus rassurant.
En pratique, cette évaluation s'avère souvent erronée. Les recherches sur les conversations franches montrent que les gens anticipent davantage d'inconfort et de conséquences négatives qu'ils n'en subissent après. Nous surestimons donc à quel point la conversation sera désagréable et combien de temps ses effets persisteront.
Parallèlement, nous sous-estimons souvent la clarté et les retours que l'autre personne retire de cette discussion. Par exemple, un manager pourrait penser : « Je ne veux pas démotiver mon employé », alors que ce dernier souhaite justement savoir comment s'améliorer. Cela crée un paradoxe intéressant : reporter la conversation peut vous sembler confortable, mais cela laisse en réalité l'autre personne dans l'incertitude plus longtemps. De ce fait, la conversation prend des proportions démesurées dans votre esprit, alors que l'autre personne a peut-être besoin de clarté depuis un certain temps.
La question la plus importante n'est donc pas seulement de savoir à quel point la conversation pourrait devenir difficile, mais aussi quel est le coût de son report.
Pourquoi une conversation sur le travail semble-t-elle si personnelle ?
Une conversation sur le travail dépasse rapidement le simple cadre des tâches accomplies. Critiquer une échéance, une réunion client ou la collaboration peut être perçu par l'autre personne comme un jugement sur ses qualités.
Par conséquent, dans une conversation difficile, trois niveaux entrent souvent en jeu simultanément :
- Ce qui s'est passé. Les faits, leur interprétation et la question de savoir qui est responsable de quoi.
- Ce que quelqu'un ressent. La frustration, la déception ou la honte restent parfois tues, mais elles influencent la façon dont une personne réagit.
- Ce que cela révèle de la personnalité de quelqu'un. Une remarque critique peut toucher au sentiment de compétence, de fiabilité ou à la place d'une personne au sein de l'équipe.
C’est précisément cette troisième dimension qui rend parfois le feedback plus pesant que son contenu. Par exemple, un employé qui apprend que les échéances sont constamment repoussées pourrait interpréter cela comme : « Vous êtes moins fiable que vous ne le pensez. » Pour un manager également, une telle conversation peut soulever une question personnelle : « Puis-je être clair sans mettre la relation sous pression ? »
Quiconque tient compte de ces éléments peut mener une conversation difficile de manière plus constructive. Il est important de rester précis quant au comportement et à son impact, de reconnaître les qualités de l'autre personne et de lui laisser le temps de réfléchir ensemble à une solution. Cela permet de bien faire comprendre que le retour d'information porte sur une situation ou un comportement, et non sur les compétences professionnelles de la personne.
Qu’apprend une équipe d’une conversation qui n’a pas lieu ?
L'absence de dialogue envoie également un message à l'équipe : ce comportement semble acceptable. Sur le papier, les accords et les attentes sont peut-être clairs, mais les employés se fient surtout à la pratique. Si une personne ne respecte pas régulièrement ses engagements et qu'aucune discussion n'a lieu, cela devient vite la norme.
L'écart entre les paroles et les actes a un impact direct sur le sentiment d'équité au sein d'une équipe. Les employés qui tiennent leurs promesses voient d'autres personnes s'en tirer sans être inquiétées et finissent parfois par rattraper le travail non effectué. De ce fait, leur engagement peut sembler de moins en moins évident.
De plus, le silence peut perpétuer un schéma où chacun constate le problème, mais personne n'ose en discuter. Le manager qui prend l'initiative de la conversation rompt ce schéma. Car le comportement est abordé, et il devient également clair quelle norme s'applique réellement au sein de l'équipe.
Comment l'ouverture se manifeste-t-elle au cours d'une conversation ?
L'ouverture naît lorsqu'une personne réalise qu'elle peut partager honnêtement ses pensées sans craindre d'être immédiatement jugée. Cette confiance repose avant tout sur la première réaction que l'on a à ce que l'autre nous confie. Une réaction abrupte peut rapidement interrompre la conversation, tandis qu'une réponse calme et curieuse ouvre la voie à la poursuite des échanges.
Dans une bonne conversation, trois niveaux émergent souvent l'un après l'autre :
- La position. L'employé explique son point de vue sur la situation. Cela peut paraître un peu sur la défensive au premier abord : N'en ai-je pas déjà parlé ?
- Le contexte. En posant calmement d'autres questions, le contexte se précise. Il peut s'agir d'une forte pression au travail, de priorités floues ou de tensions avec un collègue.
- La véritable cause. Si ce contexte est également pris au sérieux, on crée un espace pour enquêter sur ce qui perpétue réellement le problème.
Chaque niveau de détail supplémentaire nécessite de l'espace dans le niveau précédent. Si vous réagissez immédiatement par un jugement, la conversation s'enlise souvent dans l'explication initiale. En posant une question ouverte de suivi, vous pouvez obtenir des informations que vous n'aviez pas auparavant. C'est précisément là que réside l'intérêt d'une bonne conversation.
Quelles conversations vous attendent au sein de votre organisation ?
De nombreux problèmes liés à la collaboration, à la responsabilisation et au leadership apparaissent lors de conversations qui s'estompent régulièrement. C'est pourtant précisément là que surgissent souvent les idées clés qui permettent aux équipes d'avancer. Pourquoi les attentes restent-elles non exprimées ? Pourquoi la collaboration stagne-t-elle ? Et quels schémas perpétuent cette situation ?
Rob aide les managers et leurs équipes à identifier ces schémas et à les rendre plus accessibles à la discussion. Grâce à des observations pertinentes, des questions ciblées et une approche pragmatique du comportement humain, il aide les organisations à faire avancer les choses dans des situations qui n'ont que trop tardé à être prises en compte.
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