Cuando una organización identifica un problema, a menudo buscamos primero la causa. Un equipo de ventas no alcanza sus objetivos, por lo que los vendedores necesitan aprender a vender mejor. Un equipo tiene dificultades para colaborar, lo que indica un problema de comunicación. Un gerente tiene problemas para involucrar a los empleados, por lo que su estilo de liderazgo debe cambiar.
Esta conclusión es comprensible, pero a menudo solo cuenta una parte de la historia. Al fin y al cabo, el comportamiento siempre surge dentro de un entorno específico. Los objetivos que se le asignan a una persona, la forma en que se organiza el trabajo, las expectativas del gerente y la libertad de elección influyen en lo que finalmente hace.
Precisamente por eso, una buena solución suele empezar con una pregunta diferente: ¿qué hace que este comportamiento sea lógico en este momento?
¿Por qué miramos a la persona tan rápido?
Tendemos naturalmente a explicar el comportamiento desde la perspectiva de la propia persona. En psicología, esto se conoce como el error fundamental de atribución: atribuimos fácilmente el comportamiento a rasgos como la motivación, el talento o el compromiso, y somos menos propensos a considerar las circunstancias en las que surge dicho comportamiento.
En las organizaciones, esto ocurre a diario. Un empleado muestra poca iniciativa y pronto la conversación gira en torno a la responsabilidad. Un gestor de cuentas aprovecha pocas oportunidades comerciales y se discuten sus habilidades de venta. Un equipo tiene dificultades para colaborar y es necesario mejorar la comunicación. Al hacerlo, nos centramos principalmente en lo que alguien hace , cuando la pregunta más interesante suele ser qué lo motiva a hacerlo.
¿Cómo puede una organización influir en el comportamiento?
La forma en que una organización estructura su trabajo influye enormemente en el comportamiento de sus empleados. En este sentido, las personas prestan especial atención a lo que recibe atención, se recompensa y se evalúa en la práctica.
Supongamos que una organización valora la atención al cliente. Al mismo tiempo, el gerente se centra principalmente en la velocidad, el volumen y la productividad. Esto, naturalmente, genera tensión. Los empleados entienden que la atención personalizada es importante, pero a la vez sienten que la velocidad influye mucho en sus evaluaciones de desempeño.
Cuando los clientes perciben una atención insuficiente, es natural que busquen culpables en los empleados. Sin embargo, la causa puede residir en gran medida en la forma de trabajar.
Por lo tanto, en caso de un problema persistente, es valioso investigar:
- qué comportamiento se fomenta;
- en base a qué criterios se evalúa a los empleados;
- qué opciones enfatizan los gerentes a diario;
- cuánto espacio tienen las personas para tomar decisiones diferentes por sí mismas.
A veces uno descubre que los empleados, consciente o inconscientemente, hacen principalmente lo que la organización les enseña.
¿Por qué una sola causa suele ser demasiado simple?
Los problemas organizacionales suelen surgir de una combinación de factores que se influyen mutuamente. Un cambio en los objetivos, por ejemplo, puede generar prioridades diferentes. Estas prioridades influyen en el comportamiento del equipo, y dicho comportamiento, a su vez, afecta los resultados, la colaboración y la atención al cliente.
En consecuencia, una solución aislada puede resultar insuficiente. La capacitación puede brindar a los empleados nuevas habilidades, mientras que los métodos de trabajo dentro de la organización tienden a revertir sus antiguos comportamientos. De igual manera, un nuevo procedimiento tendrá poco efecto si las responsabilidades y expectativas permanecen inalteradas.
Por eso, ante un problema persistente, conviene ir más allá de la explicación inicial. No solo hay que preguntarse: ¿qué está fallando?, sino también: ¿por qué sigue ocurriendo esto?
¿Cuándo empieza a funcionar realmente una solución?
Una solución funciona mejor cuando aborda la causa real del problema. Esto requiere, en primer lugar, comprender claramente qué está sucediendo y qué factores influyen en ello.
Consideremos, por ejemplo:
- Comportamiento: ¿Qué está sucediendo exactamente?
- Método: ¿Cómo está organizado el trabajo?
- Control: ¿Qué objetivos y expectativas establece la dirección?
- Incentivos: ¿Qué comportamiento se recompensa o se fomenta?
- Colaboración: ¿Qué influencia tienen los colegas y los acuerdos mutuos?
Solo cuando el rompecabezas está suficientemente completo, queda claro dónde una intervención puede marcar realmente la diferencia. A veces, la capacitación es la solución adecuada. Otras veces, la clave reside en el liderazgo, los procesos de trabajo o las responsabilidades. Con frecuencia, el problema requiere una combinación de ambas.
¿Qué pregunta te haces antes de resolver un problema?
Los líderes eficaces se toman el tiempo necesario para comprender a fondo un problema. Van más allá de los incidentes y el desempeño individual, e investigan qué patrones se repiten. Quizás la pregunta más importante en este sentido sea: ¿Qué circunstancias provocan que este comportamiento se repita una y otra vez?
Esa perspectiva crea espacio para soluciones que aborden la causa real del problema. A veces la clave reside en el liderazgo, a veces en los procesos, a veces en las responsabilidades y, con frecuencia, en una combinación de todos estos factores.
¿Identifica problemas que se repiten a pesar de las diversas intervenciones? En ese caso, conviene analizar no solo el comportamiento, sino también el sistema en el que se origina.
Eric Peeters ayuda a las organizaciones a visibilizar esos patrones subyacentes, de modo que las mejoras no solo tengan un efecto a corto plazo, sino que también perduren a largo plazo.
