Lorsqu'une organisation identifie un problème, on cherche souvent d'abord à en déterminer la cause. Une équipe commerciale n'atteint pas ses objectifs ; les commerciaux doivent donc améliorer leurs techniques de vente. Une équipe peine à collaborer, ce qui révèle un problème de communication. Un manager a du mal à fédérer ses collaborateurs ; son style de management doit donc évoluer.
Une telle conclusion est compréhensible, mais elle ne révèle souvent qu'une partie de la réalité. En effet, tout comportement s'inscrit dans un contexte précis. Les objectifs fixés, l'organisation du travail, les attentes du supérieur hiérarchique et la liberté de choix dont bénéficie une personne influencent ses actions.
C’est précisément pourquoi une bonne solution commence souvent par une question différente : qu’est-ce qui rend ce comportement logique à ce moment précis ?
Pourquoi jugeons-nous si rapidement une personne ?
Nous avons naturellement tendance à expliquer les comportements du point de vue de la personne elle-même. En psychologie, on parle alors d'erreur fondamentale d'attribution : nous attribuons facilement un comportement à des traits de personnalité tels que la motivation, le talent ou l'engagement, et nous sommes moins enclins à prendre en compte les circonstances dans lesquelles ce comportement se manifeste.
Au sein des organisations, ce phénomène est quotidien. Un employé manque d'initiative, et la conversation dérive rapidement sur la question de la responsabilisation. Un gestionnaire de comptes exploite peu d'opportunités commerciales, et ses compétences en vente sont remises en question. Une équipe peine à collaborer, et la communication doit être améliorée. Ce faisant, nous nous concentrons principalement sur ce que fait une personne , alors que la question la plus pertinente est souvent de savoir ce qui la motive.
Comment une organisation peut-elle influencer les comportements ?
La manière dont une organisation structure son travail influence fortement le comportement de ses employés. À cet égard, ces derniers accordent une attention particulière à ce qui est mis en valeur, récompensé et évalué dans la pratique.
Imaginons une organisation qui valorise l'orientation client. Pourtant, le manager privilégie avant tout la rapidité, le volume et la productivité. Cette situation engendre naturellement des tensions. Les employés entendent que l'attention personnalisée est importante, mais ressentent simultanément que la rapidité pèse lourdement dans leurs évaluations de performance.
Lorsque les clients constatent un manque d'attention, il est naturel de se tourner vers les employés. Cependant, la cause peut résider en grande partie dans les méthodes de travail.
Par conséquent, en cas de problème persistant, il est utile d'enquêter sur :
- quel comportement est encouragé ;
- sur lesquels les employés sont évalués ;
- quels choix les gestionnaires mettent en avant au quotidien ;
- l'espace dont disposent les individus pour faire leurs propres choix.
Parfois, on constate que les employés font principalement ce que l'organisation leur enseigne, consciemment ou inconsciemment.
Pourquoi une seule cause est-elle souvent trop simple ?
Les problèmes organisationnels résultent généralement d'une combinaison de facteurs interdépendants. Un changement d'objectifs, par exemple, peut entraîner une modification des priorités. Ces priorités influencent le comportement d'une équipe, et ce comportement, à son tour, a des répercussions sur les résultats, la collaboration et les relations avec les clients.
Par conséquent, une solution appliquée à un seul endroit peut s'avérer insuffisante. La formation peut certes doter les employés de nouvelles compétences, mais les méthodes de travail au sein de l'organisation ont tendance à les ramener ensuite à leurs anciennes habitudes. De même, une nouvelle procédure peut n'avoir que peu d'impact si les responsabilités et les attentes restent inchangées.
C’est pourquoi, face à un problème persistant, il est utile d’aller au-delà de l’explication initiale. Il ne s’agit pas seulement de se demander : « Qu’est-ce qui ne va pas ? » mais aussi : « Pourquoi cela se reproduit-il sans cesse ? »
À quel moment une solution commence-t-elle réellement à fonctionner ?
Une solution est plus efficace lorsqu'elle s'attaque à la véritable cause du problème. Cela nécessite au préalable une compréhension claire de ce qui se passe et des facteurs qui l'influencent.
Prenons par exemple :
- Comportement: Que se passe-t-il exactement ?
- Méthode: Comment le travail est-il organisé ?
- Contrôle: Quels sont les objectifs et les attentes fixés par la direction ?
- Incitations : Quel comportement est récompensé ou encouragé ?
- Collaboration: Quelle influence ont les collègues et les accords mutuels ?
Ce n'est que lorsque ce puzzle est suffisamment complet que l'on peut clairement identifier les domaines où une intervention peut réellement faire la différence. Parfois, la formation est la solution idéale. Parfois, la clé réside dans le leadership, les processus de travail ou les responsabilités. Souvent, le problème exige une combinaison de ces éléments.
Quelle question vous posez-vous avant de résoudre un problème ?
Les leaders efficaces prennent le temps de comprendre véritablement un problème. Ils vont au-delà des incidents et des performances individuelles et cherchent à identifier les schémas récurrents. La question la plus importante à cet égard est sans doute : quelles sont les circonstances qui font que ce comportement se répète sans cesse ?
Cette perspective ouvre la voie à des solutions qui s'attaquent à la véritable cause d'un problème. La clé réside parfois dans le leadership, parfois dans les processus, parfois dans les responsabilités, et souvent dans une combinaison de ces éléments.
Vous constatez des problèmes récurrents malgré diverses interventions ? Dans ce cas, il est judicieux d’examiner non seulement le comportement, mais aussi le système dans lequel il se manifeste.
Eric Peeters aide les organisations à rendre visibles ces tendances sous-jacentes, afin que les améliorations aient un effet non seulement à court terme, mais aussi à long terme.
