Pourquoi les rendez-vous sont-ils souvent oubliés ?

« Je l’ai déjà dit dix fois, et le problème persiste. » Presque tous les managers connaissent ce sentiment. Dans l’entrepôt, cela se traduit par des palettes laissées à l’abandon ; dans l’équipe commerciale, par un CRM jamais mis à jour ; dans les services internes, par des passations de consignes incomplètes ; et au bureau, par des feuilles de temps systématiquement remises en retard. Nombre de managers ont gravi les échelons grâce à leur expertise et à leur maîtrise du leadership acquise par la pratique. De ce fait, tout se déroule généralement bien. Pourtant, ils se heurtent souvent à un obstacle : le non-respect des engagements, malgré les nombreux rappels.

Pourquoi la répétition d'un devoir donne-t-elle si peu de résultats ?

Se répéter est contre-productif car la cause se situe généralement ailleurs que ce que le manager imagine. Quiconque répète quelque chose pour la dixième fois présume que l'employé n'en veut pas. En réalité, des raisons bien différentes sont souvent en jeu :

• Aucun calendrier n'a été établi à cet effet, ce qui fait qu'il est toujours le premier à être négligé ;
• on ne sait pas clairement qui devrait s'en charger ;
• le manager et l'employé comprennent quelque chose de différent par là, comme avec « rangé », « mis à jour » ou « remis » ;
• Il manque un élément pratique, comme un lieu fixe, l'accès à un système ou un format clair ;
• Personne ne le remarque quand c'est bien fait.

Tant que la cause reste invisible, la dixième demande ne change pas grand-chose. Chaque répétition, cependant, accentue le ton. L'employé perçoit de moins en moins le contenu et de plus en plus l'irritation, et se contente du strict minimum pour éviter les problèmes.

Pourquoi un style de directive se bloque-t-il ?

Un style directif est efficace pour garantir la sécurité, intégrer de nouveaux employés et travailler rapidement. Il devient cependant inefficace dès lors qu'on souhaite laisser les gens agir de leur propre initiative. Les études sur la motivation montrent régulièrement que les individus ne se sentent véritablement responsables d'une tâche que s'ils ont une influence sur celle-ci, s'ils se sentent capables de l'accomplir et s'ils entretiennent de bonnes relations avec leur supérieur. Un ordre donné d'en haut n'obtient, au mieux, que de l'obéissance, qui disparaît dès que le supérieur n'est plus là.

Ce que les managers appellent « responsabilisation » est très concret dans la pratique. Un employé constate par lui-même qu'une tâche est inachevée, la prend en charge spontanément et n'hésite pas à exprimer son mécontentement si, pour une raison ou une autre, cela ne fonctionne pas. Ce comportement se manifeste plus rapidement lorsque l'accord a été élaboré conjointement. On applique mieux un accord que l'on a soi-même conçu qu'une règle imposée.

Qu'est-ce qui fonctionne ?

Ce qui fonctionne, c'est une conversation brève et concrète où le responsable pose d'abord la question, puis fixe un rendez-vous. Prenons l'exemple d'une équipe commerciale dont le CRM est constamment à la traîne. La phrase habituelle est : « Je l'ai déjà dit dix fois, le CRM doit être mis à jour. » Une conversation plus efficace se déroule ainsi :

1. Nommez ce que vous voyez. Je constate que les rapports de visite de cette semaine ne sont pas encore dans le système.
2. Demandez-en la raison. « Qu’est-ce qui fait que cela reste inachevé ? »
3. Laissez l'employé proposer des idées. Que faut-il faire pour la mettre à jour dans les 24 heures suivant une visite ?
4. Prenez rendez-vous concrètement. Documentez qui fait quoi, quand et à quoi cela ressemble une fois terminé.
5. Je vous recontacterai. « Je regarderai ça avec toi vendredi. » Mentionnez-le aussi quand tout va bien.

Cette même conversation est efficace en entrepôt, au service des ventes internes et au bureau. Elle ne prend que cinq minutes et ne nécessite aucun formulaire. Le responsable garde le contrôle et l'employé dispose d'un accord qu'il a contribué à élaborer.

Qu'est-ce qu'une conversation de collaboration ?

Un entretien de collaboration est une discussion brève et structurée entre un manager et un employé sur leur collaboration, distincte des évaluations de performance et des questions salariales. Anja a développé cet entretien pour une organisation où les entretiens d'évaluation étaient souvent source de tensions. Les employés les percevaient comme des critiques. L'entretien de collaboration repose sur deux points de vue : les besoins de l'employé vis-à-vis de son manager, et inversement. Sa structure est simple :

• Qu'est-ce qui fonctionne bien dans le travail et la collaboration ?
• À quoi rencontrez-vous des problèmes ?
• De quoi avez-vous besoin de ma part ?
• De quoi ai-je besoin de votre part ?
• Sur quoi sommes-nous d'accord, et quand procédons-nous au réexamen ?

Comme la conversation revient régulièrement, les petits désagréments sont abordés avant qu'ils ne s'enveniment. Les responsables constatent que les employés proposent plus souvent des solutions par eux-mêmes. Les accords restés en suspens sont réglés bien avant que quelqu'un ne soulève la question pour la dixième fois.

Pourquoi la théorie du leadership peine-t-elle souvent à se traduire en pratique ?

La théorie du leadership est inefficace lorsqu'elle est déconnectée du quotidien du manager. Un chef d'équipe débordé, avec un client en attente et un employé constamment en retard, n'a que faire des modèles à quatre quadrants et du jargon technique. Il veut savoir comment s'adresser à cet employé demain, ou à son collègue expérimenté qui, lui, maîtrise la situation. Anja l'a appris à ses dépens. Lorsqu'elle a présenté sa théorie à un groupe de managers, on lui a répondu : « Je ne vois pas de quoi vous parlez, mais chez nous, ça ne se passe pas comme ça. »

Ce qui fonctionne à merveille possède trois caractéristiques :

• Situations personnelles. Les participants apportent leurs propres conversations difficiles et leurs problèmes récurrents.
• Phrases concrètes. On leur donne des mots qu'ils pourront utiliser demain, dans leur propre langue.
• Entraînez-vous beaucoup. La conversation est ensuite reconstituée, de préférence devant une caméra, afin qu'ils se rendent compte de l'impression qu'ils donnent.

Le langage varie selon le contexte. Un superviseur dans un centre de distribution a besoin d'exemples et de vocabulaire différents de ceux d'un directeur des ventes ou d'un chef de service dans un bureau. C'est pourquoi Anja s'entretient en amont avec les participants et leurs responsables. Ainsi, elle cerne les situations en jeu et les participants se reconnaissent dans leur propre travail dès la première séance pratique.

Que peut faire une organisation ?

Une organisation aide au mieux ses dirigeants en leur fournissant le temps, les outils et le soutien nécessaires pour la dimension humaine de leur travail. Concrètement, cela signifie :

• reconnaître que le leadership est une profession, en plus du savoir-faire pour lequel on a progressé ;
• Prévoyez du temps dans votre emploi du temps pour de courtes conversations avec les employés ;
• convenir du moment où les RH interviendront et des mesures prises à cet égard ;
• Lors de vos réunions avec vos supérieurs, demandez-leur quels accords fonctionnent bien et pourquoi, et pas seulement ce qui ne fonctionne pas ;
• En tant que manager, montrez l'exemple : posez une question avant de donner un ordre.

Les managers accompagnés de cette manière font moins appel aux RH. Ils obtiennent davantage d'accords respectés sans hésitation, et leurs équipes réfléchissent de manière proactive à l'amélioration du travail.

Comment gérez-vous cela avec vos propres responsables ?

Vous reconnaissez ce schéma dans votre propre organisation ? Anja van der Wurff forme les managers des services de production, de logistique, de vente et administratifs aux conversations qui permettent de conclure des accords fructueux. Avant la formation, elle s’entretient avec les participants et leurs responsables. Cela permet au groupe de travailler sur des situations issues de leur propre environnement professionnel : le rendez-vous sans cesse reporté, le collègue expérimenté qui fait cavalier seul, la conversation repoussée depuis des semaines. Les participants s’exercent à la courte séance de questions-réponses et à la conversation collaborative, et repartent avec des phrases clés qu’ils pourront utiliser dès le lendemain.

Vous souhaitez savoir ce que cela pourrait signifier pour vos managers ? Planifiez dès maintenant une réunion d’introduction sans engagement.