Warum werden Termine übersehen?

„Ich habe es jetzt schon zehnmal gesagt, und es ist immer noch da.“ Fast jeder Manager kennt dieses Gefühl. Im Lager sind es herumstehende Paletten, im Vertrieb ein CRM-System, das niemand aktualisiert. Im internen Service sind es unvollständige Übergaben und im Büro Stundenzettel, die ständig zu spät eintreffen. Viele Manager haben Karriere gemacht, weil sie in ihrem Bereich hochqualifiziert sind und Führungskompetenz durch Übung perfektioniert haben. Dadurch läuft vieles gut. Doch oft scheitern sie an einem Punkt: Vereinbarungen, die trotz ständiger Wiederholung nicht eingehalten werden.

Warum funktioniert das Wiederholen einer Aufgabe so schlecht?

Sich ständig zu wiederholen, ist wenig zielführend, da die Ursache meist woanders liegt, als der Vorgesetzte vermutet. Wer etwas zum zehnten Mal sagt, geht davon aus, dass der Mitarbeiter es nicht will. In der Praxis spielen jedoch oft ganz andere Gründe eine Rolle:

• Dafür ist kein Zeitpunkt vorgesehen, weshalb es immer als erstes vernachlässigt wird;
• Es ist unklar, wer es tun sollte;
• Der Manager und der Mitarbeiter verstehen darunter etwas anderes, zum Beispiel bei „aufgeräumt“, „aktualisiert“ oder „übergeben“.
• Es fehlt etwas Praktisches, wie zum Beispiel ein fester Ort, der Zugang zu einem System oder ein klares Format;
• Wenn es richtig gemacht wird, merkt es niemand.

Solange die Ursache im Dunkeln bleibt, ändert sich an der zehnten Aufforderung kaum etwas. Mit jeder Wiederholung wird der Ton jedoch schärfer. Der Mitarbeiter nimmt immer weniger vom Inhalt und immer mehr von der Verärgerung wahr und tut gerade genug, um Ärger zu vermeiden.

Warum bleibt ein direktiver Stil hängen?

Ein direktiver Führungsstil eignet sich gut für Sicherheitsaufgaben, bei neuen Mitarbeitern und wenn es auf Schnelligkeit ankommt. Er stößt jedoch an seine Grenzen, sobald man von den Mitarbeitern Eigeninitiative erwartet. Motivationsforschung zeigt immer wieder, dass sich Menschen nur dann wirklich für eine Aufgabe verantwortlich fühlen, wenn sie Einfluss darauf haben, sich der Aufgabe gewachsen fühlen und ein gutes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten pflegen. Eine Anweisung von oben führt bestenfalls zu Gehorsam, der jedoch sofort verschwindet, sobald der Vorgesetzte nicht mehr anwesend ist.

Was Manager als „Verantwortung“ bezeichnen, ist in der Praxis sehr konkret. Ein Mitarbeiter bemerkt selbst, wenn etwas liegen bleibt, packt es unaufgefordert an und meldet sich zu Wort, wenn es aus irgendeinem Grund nicht funktioniert. Dieses Verhalten entwickelt sich umso schneller, je mehr sich die Beteiligten an der Vereinbarung beteiligt haben. Eine selbst erarbeitete Vereinbarung lässt sich besser umsetzen als eine auferlegte Regel.

Was wirkt?

Was wirklich funktioniert, ist ein kurzes und konkretes Gespräch, in dem der Manager zuerst fragt und erst dann einen Termin vereinbart. Nehmen wir ein Vertriebsteam, dessen CRM-System ständig hinterherhinkt. Die übliche Floskel lautet: „Ich habe schon zehnmal gesagt, dass das CRM aktualisiert werden muss.“ Ein Gespräch, das bessere Ergebnisse liefert, klingt folgendermaßen:

1. Benennen Sie, was Sie sehen. Ich sehe, dass die Besuchsberichte dieser Woche noch nicht im System sind.
2. Fragen Sie nach dem Grund. „Warum wird das nicht erledigt?“
3. Lassen Sie die Mitarbeiter ihre Ideen einbringen. Was ist erforderlich, um es innerhalb eines Tages nach dem Besuch zu aktualisieren?
4. Vereinbaren Sie einen konkreten Termin. Dokumentieren Sie, wer was wann macht und wie das Ergebnis aussieht.
5. Ich melde mich bei Ihnen. „Ich schaue mir das am Freitag mit dir an.“ Erwähne es auch, wenn alles gut läuft.

Das gleiche Gespräch funktioniert im Lager, im Vertrieb und im Büro. Es dauert fünf Minuten und ist formlos. Die Führungskraft behält die Kontrolle, und der Mitarbeiter hat eine Vereinbarung, an deren Erstellung er selbst mitgewirkt hat.

Was ist ein Kollaborationsgespräch?

Ein Kooperationsgespräch ist ein festgelegtes, kurzes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden über die Zusammenarbeit, unabhängig von Leistungsbeurteilungen oder Gehaltsverhandlungen. Anja entwickelte dieses Gesprächsformat für ein Unternehmen, in dem Leistungs- und Beurteilungsgespräche hauptsächlich zu Spannungen führten. Die Mitarbeitenden verbanden diese Gespräche mit Kritik. Im Kooperationsgespräch geht es um beide Seiten: die Bedürfnisse der Mitarbeitenden an ihre Führungskraft und umgekehrt. Die Struktur ist einfach:

• Was läuft gut in der Arbeit und der Zusammenarbeit?
• Womit haben Sie zu kämpfen?
• Was benötigen Sie von mir?
• Was brauche ich von Ihnen?
• Worin sind wir uns einig, und wann führen wir die Überprüfung durch?

Da die Gespräche regelmäßig stattfinden, werden kleinere Ärgernisse besprochen, bevor sie sich verschärfen. Führungskräfte stellen fest, dass Mitarbeiter häufiger selbst Lösungen finden. Ungeklärte Vereinbarungen werden angegangen, lange bevor jemand das Thema zum zehnten Mal anspricht.

Warum scheitert die Umsetzung von Führungstheorien in die Praxis so oft?

Führungstheorien stoßen auf wenig Gegenliebe, wenn sie von der alltäglichen Realität von Führungskräften abgekoppelt sind. Ein Teamleiter mit einem vollen Terminkalender, einem Kunden in der Leitung und einem ständig zu spät kommenden Mitarbeiter kann mit Modellen mit vier Quadranten und Fachbegriffen wenig anfangen. Er möchte wissen, was er morgen zu diesem Mitarbeiter oder zu dem erfahrenen Kollegen sagen soll, der alles besser weiß. Anja hat das selbst früh erfahren müssen. Als sie mit theoretischen Ansätzen an eine Gruppe von Führungskräften herantrat, hieß es nur: „Ich verstehe nicht, wovon Sie reden, aber so funktioniert das bei uns nicht.“

Was sich durchsetzt, hat drei Merkmale:

• Persönliche Situationen. Die Teilnehmer bringen ihre eigenen schwierigen Gespräche und wiederkehrenden Probleme mit.
• Konkrete Sätze. Sie erhalten Wörter, die sie morgen in ihrer eigenen Sprache verwenden können.
• Übe viel. Das Gespräch wird nachgespielt, vorzugsweise vor der Kamera, damit die Beteiligten hören, wie sie auf andere wirken.

Sprache variiert je nach Umfeld. Ein Vorgesetzter in einem Logistikzentrum benötigt andere Beispiele und Formulierungen als ein Vertriebsleiter oder ein Abteilungsleiter im Büro. Deshalb spricht Anja im Vorfeld mit den Teilnehmenden und ihren Vorgesetzten. So kennt sie die jeweiligen Situationen, und die Teilnehmenden erkennen ihre eigene Arbeit bereits in der ersten Übungseinheit wieder.

Was kann eine Organisation tun?

Eine Organisation unterstützt ihre Führungskräfte am meisten, indem sie ihnen Zeit, Werkzeuge und Unterstützung für den menschlichen Aspekt ihrer Arbeit zur Verfügung stellt. Konkret bedeutet das:

• erkennen, dass Führung ein Beruf ist, zusätzlich zu dem handwerklichen Können, in dem man sich weiterentwickelt hat;
• Planen Sie im Terminkalender Zeit für kurze Gespräche mit den Mitarbeitern ein;
• sich darauf einigen, wann die Personalabteilung eingeschaltet wird und welche Schritte diesbezüglich unternommen wurden;
• Fragen Sie in Ihren eigenen Gesprächen mit den Vorgesetzten, welche Vereinbarungen gut laufen und warum, und nicht nur, was schief läuft;
• Als Führungskraft sollten Sie mit gutem Beispiel vorangehen: Stellen Sie eine Frage, bevor Sie einen Befehl erteilen.

Führungskräfte, die auf diese Weise unterstützt werden, erleben weniger Eskalationen an die Personalabteilung. Sie erhalten mehr Vereinbarungen, die ohne Wiederholungen eingehalten werden, und Teams, die proaktiv darüber nachdenken, wie die Arbeit verbessert werden kann.

Wie gehen Sie mit Ihren eigenen Führungskräften um?

Erkennen Sie dieses Muster auch in Ihrem Unternehmen? Anja van der Wurff schult Führungskräfte in Produktion, Logistik, Vertrieb und Verwaltung in Gesprächstechniken, die zum Erfolg von Vereinbarungen führen. Vor dem Training spricht sie mit den Teilnehmenden und ihren Vorgesetzten. So kann die Gruppe Situationen aus ihrem Arbeitsalltag bearbeiten: den immer wieder verschobenen Termin, den erfahrenen Kollegen, der seinen eigenen Weg geht, das Gespräch, das schon seit Wochen aufgeschoben wird. Die Teilnehmenden üben die kurze Frage-Antwort-Runde und das gemeinsame Gespräch und nehmen Sätze mit nach Hause, die sie direkt am nächsten Tag anwenden können.

Möchten Sie erfahren, was das für Ihre Führungskräfte bedeuten könnte? Vereinbaren Sie jetzt ein unverbindliches Kennenlerngespräch.