Een soepele vergadering kan de indruk van consensus wekken, terwijl de echte overeenstemming pas tijdens de uitvoering zichtbaar wordt. Iedereen was akkoord, de vergadering verliep soepel en de besluiten werden vastgelegd in de notulen.
Twee weken later blijft de voortgang achter. Projecten lopen vertraging op, mensen geven verschillende interpretaties aan dezelfde afspraak en sommige MT-leden leggen in de uitvoering andere accenten. Tijdens het volgende overleg komt hetzelfde onderwerp opnieuw op tafel.
De oorzaak ligt vaak in de manier waarop een managementteam consensus interpreteert. Instemming tijdens een vergadering wordt gemakkelijk aangezien voor commitment.
Wat verstaan we eigenlijk onder consensus?
Consensus ontstaat wanneer mensen begrijpen waarom een besluit is genomen en bereid zijn zich eraan te verbinden. Dat gaat verder dan instemmen met een besluit.
De Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni maakt dit onderscheid expliciet. Volgens hem ontstaat commitment wanneer mensen zich gehoord voelen, begrijpen waarom een besluit is genomen en bereid zijn zich achter dat besluit te scharen, ook wanneer hun persoonlijke voorkeur een andere richting had.
Dat verschil wordt zichtbaar zodra een besluit onder druk komt te staan. Een managementteam kan instemmend knikken aan het einde van een vergadering en toch uiteenlopende beelden hebben van wat er precies is afgesproken en wie waarvoor verantwoordelijk is.
Waarom zeggen mensen ja terwijl ze twijfels hebben?
Tijdens managementoverleg spelen verschillende belangen tegelijk. Mensen willen invloed behouden, relaties goed houden en bijdragen aan de voortgang van de organisatie. Daardoor blijven belangrijke vragen soms onuitgesproken. Onder een ogenschijnlijk eensgezinde discussie kunnen nog twijfels leven over haalbaarheid, risico’s of prioriteiten.
In veel organisaties zie ik hetzelfde patroon: tijdens de vergadering zegt iedereen ja, terwijl in de wandelgangen de verdieping begint. Daar hoor je bijvoorbeeld:
- “Ik vraag me af of dit haalbaar is.”
- “Ik denk dat we iets over het hoofd zien.”
- “Ik weet niet of de organisatie hier klaar voor is.”
Wanneer deze gesprekken pas achteraf plaatsvinden, verschuift een belangrijk deel van de besluitvorming naar het moment waarop het besluit al genomen lijkt.
Waarom leidt schijnbare harmonie vaak tot slechte uitvoering?
Wanneer verschillende perspectieven onvoldoende ruimte krijgen tijdens het overleg, verplaatst de spanning zich naar de uitvoering. Dat wordt zichtbaar in concrete patronen die veel managementteams herkennen:
- Prioriteiten verschuiven onderweg.
- Besluiten komen opnieuw ter discussie.
- MT-leden geven verschillende signalen aan hun teams.
- Verantwoordelijkheden blijven diffuus.
- Initiatieven verliezen momentum.
Bij organisaties waar de strategie lijkt vast te lopen, ligt de uitdaging daardoor regelmatig in de besluitvorming van het managementteam. De strategische richting kan helder zijn, terwijl de vertaling naar prioriteiten en eigenaarschap uiteenloopt.
Zodra er intern verschillende verhalen bestaan, ontstaat verwarring in de rest van de organisatie en kan de strategie niet landen.
Hoe herken je de illusie van consensus?
De illusie van consensus wordt zichtbaar in het gedrag dat volgt op een besluit. Een rustige vergadering vertelt op zichzelf weinig over de mate waarin mensen een besluit begrijpen, ondersteunen en daadwerkelijk willen uitvoeren.
Let bijvoorbeeld op de onderstaande signalen. Deze signalen geven vaak meer inzicht in de kwaliteit van besluitvorming dan de sfeer tijdens de vergadering.
Besluiten keren terug op de agenda
Wanneer dezelfde onderwerpen steeds opnieuw besproken worden, zijn belangrijke vragen of belangen vaak onvoldoende besproken tijdens het oorspronkelijke besluitvormingsproces.
Er ontstaat veel interpretatieruimte
Wanneer mensen dezelfde afspraak verschillend uitleggen, ontbrak er tijdens de besluitvorming waarschijnlijk voldoende gezamenlijke betekenis. Iedereen kan hetzelfde besluit steunen en tegelijkertijd een ander beeld hebben van prioriteiten, verantwoordelijkheden of gewenste resultaten.
De echte gesprekken ontstaan na het overleg
Twijfels en bezwaren komen pas naar boven wanneer de vergadering voorbij is. Juist die gesprekken bevatten vaak informatie die tijdens het overleg van grote waarde was geweest.
Voortgang leunt op enkele personen
Wanneer slechts een deel van het managementteam zichtbaar eigenaarschap neemt, ontstaat de uitvoering vooral vanuit individuele trekkers. Dat maakt de voortgang kwetsbaar en vergroot de kans dat prioriteiten per afdeling verschillend worden geïnterpreteerd.
Hoe creëer je werkelijk commitment?
Werkelijk commitment ontstaat wanneer een managementteam verschillende perspectieven bespreekt, een besluit helder formuleert en gezamenlijk eigenaarschap neemt.
1. Maak ruimte voor afwijkende meningen
Een goede besluitvorming begint met ruimte voor perspectieven die afwijken van de eerste richting. Vraag actief naar bezwaren, alternatieven en risico’s voordat je afrondt. Het doel is daarbij vooral om relevante informatie boven tafel te krijgen en de kwaliteit van de afweging te vergroten.
2. Formuleer expliciet wat besloten is
Een besluit krijgt kracht wanneer iedereen hetzelfde beeld heeft van de inhoud, de prioriteit en de vervolgstappen. Maak daarom expliciet:
- Wat is precies besloten?
- Waarom kiezen we voor deze richting?
- Wie is eigenaar van de uitvoering?
- Welke prioriteit krijgt dit besluit?
- Wat betekent dit concreet voor de organisatie?
- Wanneer evalueren we de voortgang?
3. Accepteer onzekerheid
Strategische keuzes vragen om handelen op basis van de informatie die op dat moment beschikbaar is. Volledige zekerheid ontstaat zelden vooraf; organisaties ontwikkelen juist door besluiten te nemen, resultaten te volgen en waar nodig bij te sturen.
Een volwassen managementteam combineert daarom besluitvaardigheid met het vermogen om onderweg te leren. Zo ontstaat ruimte om tempo te maken én de koers aan te passen wanneer nieuwe informatie daarom vraagt.
Van besluit naar resultaat
Zie je dat besluiten regelmatig terugkomen op de agenda, afspraken ruimte laten voor verschillende interpretaties of strategieën onderweg aan kracht verliezen doordat eigenaarschap onvoldoende zichtbaar wordt?
Deze signalen laten zien waar een managementteam de samenwerking en besluitvorming verder kan versterken. Merijn de Jager ondersteunt directies, managementteams en organisaties bij precies deze vraagstukken en helpt om strategie te vertalen naar heldere keuzes, gezamenlijk eigenaarschap en concrete uitvoering.
Wil je eens sparren over waar binnen jouw organisatie kansen liggen om van besluit naar resultaat te komen? Neem dan gerust contact op voor een vrijblijvende kennismaking.
