“We werken al jaren samen.” Het klinkt als een geruststellende constatering. Toch zegt de duur van een samenwerking verrassend weinig over hoe goed mensen elkaar werkelijk kennen.
In veel organisaties werken mensen al jaren samen aan dezelfde doelen. Ze weten precies wie waarvoor verantwoordelijk is, kennen elkaars agenda en weten wie snel reageert en wie graag eerst nadenkt. Tegelijkertijd weten ze opvallend weinig over wat collega’s drijft, waar hun sterke punten werkelijk liggen, welke zorgen ze hebben of welke aannames hun keuzes beïnvloeden.
Dat wordt vaak zichtbaar wanneer een team onder druk komt te staan. Een reorganisatie, nieuwe strategie, conflict of periode van hoge werkdruk kan bestaande beelden en aannames naar de oppervlakte brengen. Langdurige samenwerking en diepgaand begrip blijken daarmee twee verschillende dimensies van teamontwikkeling.
Hoe kan een team jarenlang samenwerken zonder elkaar echt te kennen?
In de dagelijkse praktijk richten gesprekken zich op deadlines, resultaten, planning, processen en operationele vraagstukken. Die gesprekken vormen een belangrijk fundament voor samenwerking. Tegelijkertijd ontstaat daardoor vooral inzicht in wat collega’s doen en hoe ze werken. De vraag waarom iemand iets doet, krijgt vaak minder aandacht.
Zo ontstaat na verloop van tijd een beeld dat vooral gebaseerd is op zichtbaar gedrag. De stille collega wordt gezien als terughoudend, de kritische collega als lastig en de manager die veel vragen stelt als controlerend. Een dieper gesprek kan vervolgens laten zien welke overwegingen, ervaringen of verantwoordelijkheden achter dat gedrag schuilgaan.
Mensen vullen ontbrekende informatie bovendien gemakkelijk aan met aannames. Psychologen noemen dit de fundamentele attributiefout: de neiging om gedrag vooral vanuit iemands persoonlijkheid te verklaren, terwijl omstandigheden vaak een belangrijke rol spelen. Daardoor kunnen beelden en misverstanden lange tijd onderdeel blijven van de samenwerking.
Waarom wordt dit probleem vaak pas zichtbaar tijdens verandering?
Zolang het werk voorspelbaar verloopt, kan een team jarenlang functioneren vanuit vertrouwde gewoontes en impliciete afspraken. Zodra verantwoordelijkheden verschuiven of nieuwe omstandigheden ontstaan, komen verschillen in werkwijze en voorkeuren sterker naar voren.
Een team dat jarenlang succesvol heeft gewerkt, kan daardoor ineens voor nieuwe dynamiek komen te staan. Sommigen zoeken structuur, anderen ruimte. Sommigen willen snel handelen, anderen nemen eerst tijd voor analyse.
Wanneer teamleden elkaars drijfveren en perspectieven onvoldoende kennen, krijgen deze verschillen gemakkelijk een betekenis als weerstand, gebrek aan betrokkenheid of onwil. Vaak kijken mensen vanuit verschillende invalshoeken naar hetzelfde vraagstuk.
Juist daarom draait frictie tijdens verandertrajecten vaak om meer dan de inhoud. Verschillende perspectieven en interpretaties bepalen in belangrijke mate hoe teamleden elkaars intenties en gedrag ervaren.
Weten teamleden waar de kennis en expertise in het team zit?
Veel organisaties gaan ervan uit dat expertise vanzelf zichtbaar wordt. Dat blijkt regelmatig tegen te vallen.
Onderzoekers beschrijven al jarenlang het belang van zogenaamde “transactive memory systems”: een gedeeld beeld van wie welke kennis, ervaring en expertise bezit binnen een team. Teams functioneren beter wanneer mensen niet alleen veel weten, maar ook weten bij wie ze moeten zijn voor specifieke kennis. In sterke teams ontstaat daardoor een collectief geheugen. Mensen hoeven niet alles zelf te weten. Ze weten wel welke collega kan helpen bij een klantvraag, een technisch probleem of een complexe beslissing. Vooral ervaren professionals beschikken vaak over waardevolle expertise die voor henzelf vanzelfsprekend is geworden en daardoor weinig expliciet wordt gedeeld.
In veel teams blijft een groot deel van die kennis verborgen. Vooral ervaren professionals beschikken over expertise die zo vanzelfsprekend voor hen is geworden dat ze vergeten deze expliciet te maken. Collega’s hebben daardoor slechts een beperkt beeld van wat iemand werkelijk toevoegt.
Dat zie je vooral in organisaties waar functies sterk zijn afgebakend. Mensen kennen elkaars rolbeschrijving uitstekend. Hun werkelijke kwaliteiten blijven vaak onder de radar.
Hoe ontstaat ruimte om kennis, ideeën en perspectieven met elkaar te delen?
Teams delen meer kennis en perspectieven wanneer mensen ervaren dat hun bijdrage welkom is en wanneer gesprekken verder gaan dan alleen standpunten. Dit vraagt om psychologische veiligheid: de overtuiging dat je vragen kunt stellen, twijfels kunt uitspreken en fouten kunt bespreken zonder dat dit je positie binnen het team schaadt.
Daarbij krijgt een teamgesprek meer diepgang wanneer het naast wat iemand vindt ook onderzoekt waarom iemand dat vindt. Onder een uitgesproken standpunt liggen vaak aannames, ervaringen en overtuigingen die veel vertellen over hoe iemand naar een situatie kijkt.
Door gedrag te observeren en bespreekbaar te maken, krijgen teamleden inzicht in elkaars manier van denken en handelen. Zo ontstaat een team waarin mensen hun expertise gemakkelijker delen, elkaars perspectief beter begrijpen en de aanwezige kennis bewuster met elkaar kunnen verbinden.
Wat levert het op wanneer collega’s elkaar echt beter leren kennen?
De sterkste teams beschikken over een scherp beeld van elkaars kennis, ervaring, drijfveren, voorkeuren en valkuilen. Daardoor kunnen zij sneller schakelen, beter leren en effectiever samenwerken wanneer omstandigheden veranderen.
Wil je als team onderzoeken welke aannames, patronen en dynamieken jullie samenwerking beïnvloeden? In zijn trainingen helpt Vincent Boscaljon teams om zichtbaar te maken wat onder de oppervlakte speelt. Daar ontstaan vaak de inzichten die leiden tot betere samenwerking, meer vertrouwen en duurzame ontwikkeling. Neem contact op voor een kennismaking of ontdek welke training aansluit bij jullie vraagstuk.
