Was verursacht das?
Viele Unternehmer möchten schnell am Ball sein, um genau zu wissen, was passiert. Sie sind bis ins letzte Detail eingebunden und darin liegt die erste Herausforderung. Weil; Sagen Sie den Leuten, was sie tun sollen, und 80 % tun genau das, worum Sie sie bitten. nach Zahlen der Gallup-Forschung aus dem Jahr 2014.
In einer stabilen Situation fühlt sich das zudem sehr angenehm an, besonders wenn man gerne die Kontrolle behält. Man kann sich quasi auf die erwartete Leistung einstellen und gleichzeitig die Effizienz positiv beeinflussen.
Außerdem ist daran nichts auszusetzen, könnte man meinen, bis man sich selbst fragt: „Macht das alles besser?“
Außerdem wird Ihnen bewusst, dass es auch eine Kehrseite hat: Es macht die Menschen von Ihnen abhängig – das heißt, sie werden wahrscheinlich nicht von sich aus etwas Zusätzliches tun. Reaktives Verhalten tritt in den Vordergrund, und sie geraten in eine Sackgasse, wenn Situationen unvorhersehbarer werden.
Darüber hinaus verlieren Prozesse an Dynamik, und in Krisenzeiten wie diesen wird Ihr Unternehmen zur Zielscheibe der Konkurrenz.
Woran erkennt man das?
Die Menschen warten aufeinander, warten auf Anweisungen, rechtfertigen ihr Verhalten, indem sie Regeln anwenden und sich hinter ihnen verstecken (unabhängig davon, ob sie NEN-ISO-zertifiziert sind oder nicht).
Als Ergebnis können sie sich sozusagen erst wieder einer neuen Aufgabe widmen, nachdem der Briefkasten geklappert und die Post auf der Fußmatte gelandet ist.
Als nächstes folgt eine Aufgabe, die vom Chef während der täglichen oder wöchentlichen Arbeitsbesprechung noch „formal“ gemacht werden muss, gefolgt von einem Gang durch zahlreiche Schalter, um einen Genehmigungsstempel zu erhalten (sprich: zu den Abteilungen, um den Bestand zu überprüfen), denn „Sicherheit geht schließlich vor“, „wir machen keine Fehler“, „so arbeiten wir hier eben“ und „Regeln sind Regeln“ sind häufig zu hörende (Bullshit-) Rechtfertigungen.
Oder wenn es um eine Änderung geht: „Das haben wir schon versucht, das wird nicht funktionieren.“
Kurz gesagt, was kann man dagegen tun?
Bevor ich darauf genauer eingehe, hier einige harte, aber aufschlussreiche Fakten. Unabhängige Studien zeigen, dass Menschen es nicht mögen, wenn man ihnen sagt, was sie tun sollen; sie geraten dadurch in Stress, und manche werden sogar krank.
Übrigens ist arbeitsbedingter Stress die häufigste Berufskrankheit in den Niederlanden und für 36 % aller Fehlzeiten verantwortlich. Arbeitsbedingter Stress kostet Unternehmen insgesamt 7 Milliarden US-Dollar.
Beispielsweise gibt es 555.000 Fehltage, eine Million Niederländer leiden unter Burnout-Symptomen, darunter 240.000 junge Arbeitnehmer zwischen 25 und 35 Jahren. Die Kosten der Fehlzeiten belaufen sich auf mindestens 1,8 Milliarden Euro jährlich.
Quelle: monitorarbeid.tno.
Denn wenn man in der TNO-Übersicht weiterliest, sieht man, dass 44 % der Mitarbeiter mehr Autonomie wünschen, 38 % übermäßige Arbeitsanforderungen an sich selbst erleben, 23 % Opfer unerwünschten Verhaltens von außerhalb der Organisation sind, 16 % Opfer unerwünschten Verhaltens innerhalb der Organisation sind und 8 % am Arbeitsplatz gemobbt werden.
Darüber hinaus weise ich darauf hin, dass eine viel stärkere und intensivere Einbindung der Mitarbeiter in die Arbeit und die Ziele des Unternehmens zu einer besseren Zusammenarbeit und einer gesteigerten Ergebnisorientierung führen wird.
Kurz gesagt: Wünschen Sie sich mehr Kontinuität in Ihrem Unternehmen? Streben Sie höhere Umsätze und/oder eine gesteigerte Rentabilität an? Dann beziehen Sie Ihre Mitarbeiter mit ein! Neben Produkt und Prozess sollten Sie auch dem Faktor Mensch die nötige Aufmerksamkeit schenken.
Im Übrigen geht es um die Menschen mit ihren Talenten, Möglichkeiten und ihrem Verhalten. Wobei das Verhalten am schwierigsten zu verändern ist.
Darüber hinaus wird auch das nicht von heute auf morgen geschehen. Das sind Aspekte, die ich gerne mit Unternehmern diskutiere, und zu denen ich in meinem umfangreichen Blog einige praktische Hilfsmittel bereitstellen werde.
Letztendlich klingt „gut zusammenarbeiten“ zwar schön, aber ist es auch eine Selbstverständlichkeit?
Wenn man als Unternehmen gewohnt ist, im übertragenen Sinne die Fische klettern zu lassen, und plötzlich ruft: „Wir werden die Dinge von nun an anders machen, wir werden euch stärker einbeziehen, wir werden euch zuhören, wir werden die Stärken des anderen nutzen und wir werden enger zusammenarbeiten!“
„Das wird die Leute misstrauisch machen.“
Außerdem reagieren sie dadurch mit Abwehrgedanken und denken laut: „Warum habe ich es nicht gleich getan?“
Doch sie werden Sätze sagen wie „Man muss es mit eigenen Augen sehen, um es zu glauben“ und unbewusst ein ausweichendes Verhalten an den Tag legen, weil sie vorübergehend orientierungslos sind.
Der zugrundeliegende Grund dafür ist also, dass die meisten Menschen einfach hart arbeiten – auch außerhalb der Sichtweite des Unternehmers – und in gutem Glauben gute Arbeit leisten wollen, im Austausch für Anerkennung und Wertschätzung.
Tatsächlich gehören Löhne oder Gehälter natürlich auch dazu, aber laut Forschungsergebnissen steht diese monatliche finanzielle Vergütung nie an erster Stelle als die ultimative Form der Wertschätzung.
Darüber hinaus klingt „gut zusammenarbeiten“ zwar schön, ist aber nicht immer selbstverständlich. Wenn es innerhalb eines Teams nicht reibungslos läuft, wird dies in Krisenzeiten oft schmerzlich deutlich. Umgekehrt beweisen starke Teams gerade jetzt ihren Wert.
Dies gilt gleichermaßen für die Organisation und die einzelnen Teammitglieder. Denn so unterstützen und ermutigen sich die Mitarbeiter gegenseitig und arbeiten auch aus der Ferne gut zusammen.
Zusätzlich: Insights Discovery
Leider gibt es kein Patentrezept für Teamentwicklung. Man wird nicht über Nacht zum Spitzenteam, und wenn man bereits im Rückstand ist, ist es umso wichtiger, dies sorgfältig anzugehen.
Insights Discovery ist zudem ein besonders funktionales Werkzeug für die Teamentwicklung. Mit „Insights“ können sich Mitarbeiter und damit auch Teams gezielt weiterentwickeln und optimale Verbesserungen erzielen.
Angenommen, Sie stellen fest, dass Insights Discovery ein hervorragendes Werkzeug zur Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter ist; dann sollten Sie zunächst einen Schritt zurücktreten und prüfen, ob es andere Fallstricke gibt, die die verschiedenen Prozesse innerhalb des Unternehmens stören könnten oder werden.
Darüber hinaus ist „Insights Discovery“ zwar sicherlich kein Wundermittel, aber definitiv ein wirkungsvolles Instrument für Verbesserungsprozesse, bei denen die Mitarbeiter des Unternehmens eine zentrale Rolle für die Erzielung besserer Ergebnisse spielen.
Wie lassen sich also die Fallstricke vermeiden?
Meiner Meinung nach braucht unsere sich schnell verändernde wissens- und datengesteuerte Wirtschaft Menschen, die auf natürliche Weise etwas bewirken. Menschen, die nicht sofort „hupen“, sondern schärfere Fragen stellen können und wagen, gemeinsam denken und gemeinsam nachforschen.
Dadurch entsteht erst Verständnis, dann Verständnis. Menschen, die einander vertrauen, flexibel sind und sich ihrer Organisation und ihren Zielen verpflichtet fühlen.
Als Nächstes kommen die Menschen, die von dort aus arbeiten, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Die Frage, die Sie sich jedoch stellen sollten, lautet: „Inwieweit erfüllt meine Organisation diese Anforderungen?“
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Bevor Sie also einen Veränderungsprozess starten, ist es sinnvoll, mit etwas Abstand auf das eigene Unternehmen und seine Menschen zu blicken. Beobachten Sie einfach genau und überprüfen Sie die Fakten: Was läuft gut, was könnte verbessert werden und was sollten die Menschen anders machen?
Kurz gesagt: Denken Sie daran, dass Ihre Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind. Ihre Mitarbeiter sind die einzige Ressource, die die Konkurrenz nicht kopieren kann, und Sie halten daher den Schlüssel zum Erfolg selbst in der Hand.
Ich selbst habe beispielsweise ganz einfach in der Produktion angefangen und mich durch alle Bereiche bis zur Führungsebene hochgearbeitet. Das hat mir gezeigt, dass die Menschen und ihre Leistung das Fundament jeder erfolgreichen Organisation bilden.
Verkaufen, Management und Unternehmertum, aber auch die Zusammenarbeit, gleichen letztendlich einem Seiltanz bergauf. Ein kleiner Fehler, und man stürzt tief. Und keine Sorge, auch ich bin schon oft gestürzt.
Darüber hinaus lernen resiliente Menschen aus Rückschlägen, stehen wieder auf und machen weiter. Selbst wenn es schmerzt, Unsicherheit erzeugt, die Botschaft unangenehm ist und Veränderungen sich als schwierig, aber notwendig erweisen.
Sie werden dies jedoch nur tun, wenn ausreichend gegenseitiges Vertrauen und Engagement für das Unternehmen und seine Ziele vorhanden sind und ihnen genügend Zeit gegeben wird, während ihrer Arbeit zu lernen und sich zu verändern.
Das erfordert also auch Zeit und vor allem Geduld von Ihnen als Unternehmer. Etwas, worin viele Unternehmer nicht immer glänzen.
Und letztendlich: Was ist die größte Schwierigkeit?
Dabei möchte ich Sie gleich vor einer großen Falle warnen, denn Veränderung beginnt im Vorstand. Sie betrifft nicht nur die Mitarbeiter, sondern alle.
Wenn Ihr Managementteam also nicht mitziehen will oder Sie oder Ihr Management das Ganze für unrealistisch halten, dann müssen Sie gar nicht erst anfangen.
Folglich sollten Sie unbedingt so weitermachen wie bisher – das kann sehr erfolgreich sein –, aber Tatsache ist, dass im aktuellen Umfeld viele Unternehmer um die Kontinuität ihres Geschäfts besorgt sind und Handlungsbedarf besteht.
Andererseits kann die Untersuchung der Gründe, warum man es für Wunschdenken hält und was es einem als Organisation bringen kann, viel Klarheit schaffen.
Ich weiß aus Erfahrung, dass dieser Prozess für viele Unternehmer schwierig ist. Schließlich beruht ihr Erfolg ja auf ihrem bisherigen Verhalten. Leider gilt: „Vergangene Ergebnisse sind keine Garantie für die Zukunft.“
Die meisten Unternehmer sind echte Entscheidungsträger und vor allem Macher; sie sind wie ein Gaspedal und wollen immer weitermachen.
Darüber hinaus – oder besser gesagt – packen sie gerne selbst mit an, gehen mit gutem Beispiel voran, arbeiten hart, übernehmen von Natur aus die Führung und sagen den Leuten schnell, was zu tun ist, damit die Dinge vorangehen.
In der Zwischenzeit ist es jedoch manchmal klüger, Menschen Fehler machen zu lassen, sie diese selbst entdecken zu lassen, sodass sie sich damit auseinandersetzen müssen, und sie dann zu fragen, wie sie das Problem lösen wollen, anstatt sofort selbst die Lösung zu präsentieren. Mit anderen Worten: Sprechen Sie die Menschen direkt an.
Außerdem soll damit endgültig entschieden werden, dass sie daraus lernen und denselben Fehler nicht noch einmal begehen.
Darüber hinaus ist die Toleranz gegenüber Fehlern natürlich nicht unbegrenzt möglich. Wer denselben Fehler immer wieder begeht, wird ihn auf Dauer nicht wiederholen können, da die Gruppe ihn entlarvt.
Außerdem können sie sich nicht länger hinter Ausreden verstecken, andere lächerlich machen oder sich einfach ihrer Verantwortung entziehen, da die Gruppe dies nicht tolerieren wird. Dadurch können Sie als Unternehmer bessere Ergebnisse erzielen. Dies wird zu Situationen führen, in denen eine Trennung ratsam ist.
Gleichzeitig kenne ich Unternehmer, die – im übertragenen Sinne – hin und wieder den Mund halten oder sich sogar buchstäblich auf die Lippen beißen, wenn sie einen (potenziellen) Fehler entdecken, weil sie den Prozess nicht gefährden wollen. Für diese Unternehmer habe ich von einem meiner Kontakte folgenden Tipp erhalten.
Daher ein Unternehmer, den ich als „reformorientierten Entscheidungsträger“ bezeichnen würde.
Deshalb ist er sehr direkt und gleichzeitig ein scharfsinniger Beobachter, der Dinge schnell erfasst. Er erkennt Probleme sofort, will aber unbedingt, dass seine Mitarbeiter im Tagesgeschäft die Führung übernehmen, da sonst die Gefahr besteht, in alte Verhaltensmuster zurückzufallen.
Als Nächstes sagt er: „Ich gebe meinen Leuten viel Freiraum. Sie dürfen und müssen sogar Fehler machen, damit sie sich verbessern, aber nach drei ernsthaften ‚Schäm dich!‘-Rufen heißt es wirklich ‚Tschüss!‘ und wir verabschieden uns.“
Abschließend eine aufschlussreiche Übung für den Vorstand oder das Managementteam.
Wie bereits erwähnt, beginnt Veränderung auch im Vorstand. Als Führungskraft oder Managementteam benötigen Sie eine klare Vision, Mission und Strategie. Ich persönlich bevorzuge hierfür den sogenannten „1-A4-Businessplan“.
Kurz gesagt, es ist an sich ein interessanter Prozess, mehr Zusammenhalt innerhalb des Führungsteams zu schaffen.
Zum Beispiel frage ich Unternehmer zu Beginn: „Haben Sie jemals in Ihrem Führungsteam gefragt, ob jedes Mitglied bereit wäre, seine Vision, Mission und Strategie für das Unternehmen vor dem Meeting auf maximal einer A4-Seite niederzuschreiben? Genau so, wie er oder sie es sieht?“
Kurz gesagt: keine komplizierten PowerPoint-Präsentationen, Excel-Tabellen, externen Studien oder Ähnliches.
Sie lassen alle diese Gedanken in maximal fünf Minuten den Kollegen vortragen, ohne dass andere sich „beeilen“ dürfen, aber sie dürfen sich Notizen machen, damit sie sich nach allen Vorträgen gegenseitig Fragen stellen können.
Übrigens, wie viele Gemeinsamkeiten und wie viele Unterschiede erwarten Sie in den Präsentationen? Ich garantiere Ihnen eine angeregte Diskussion, also sorgen Sie bitte für eine gute Moderation, denn es könnte hitzig werden. Ich bin gespannt.
Abschließend noch einmal zurück zum Titel meines Blogs: FÜHRUNG: FÜHREN SIE DAS GESCHÄFT? versus: FÜHREN SIE DAS GESCHÄFT?
Doch inwieweit bestimmen Sie das Unternehmen, und inwieweit bestimmt das Unternehmen Sie? Viele Unternehmer tappen in die Falle, Mitarbeiter oder Teams zu lenken. Was richtig oder falsch ist, liegt nicht in meiner Hand. Analysieren Sie es, finden Sie heraus, was gut für Ihr Unternehmen ist, und setzen Sie es um.
Auf der anderen Seite gibt es auch Unternehmer, die sich ausschließlich auf Zahlen konzentrieren und den Bezug zur Realität im Laden völlig verloren haben, obwohl genau dort das Geld verdient wird.
Daher lautet der goldene Tipp für diesen Unternehmer, den Elfenbeinturm noch einmal zu verlassen und in den Laden zurückzukehren.
Schau einfach zu, hilf mit, sieh, was passiert, und befolge notfalls eine Anweisung von Anfang bis Ende. Ich wette, du wirst dabei viel lernen...
Okay, falls ihr bis hierher auf meinem Blog geblieben seid, vielen Dank! Wenn ihr Tipps habt oder Ideen austauschen wollt, lasst es uns wissen, damit wir gemeinsam dazulernen und anderen dabei helfen können.
Eines ist sicher: Wenn man damit anfängt, wird man während der Umsetzung feststellen, dass die Dinge anders oder intelligenter gemacht werden können als geplant, einfach weil man sich darauf konzentriert und gut daran arbeitet.
Aber – und das ist gut so – war es nicht ein gewisser Johan Cruijff, der sagte: „Man wird es erst sehen, wenn man es versteht“?
Koos Minnema
*"Wer hat meinen Käse gestohlen?" ist ein lustiges Buch von Spencer Johnson über den Umgang mit Veränderungen. Es geht um 2 kleine Mäuse (Snel & Snuffel) und 2 Mini-Menschen (Peins und Pieker), die in einem Labyrinth leben und jeden Tag nach neuem Käse suchen.