Le principe de Peter est formulé comme suit :
De plus, « dans une hiérarchie, chaque employé s'élève jusqu'à son propre niveau d'incompétence ».
De plus, le « mécanisme » décrit par Peter fonctionne comme suit : un employé qui réussit bien à son premier poste au sein de la hiérarchie est, en principe, admissible à une promotion à un poste supérieur.
De plus, s'il réussit également bien à ce poste, la voie vers un poste supérieur, si disponible, lui sera à nouveau ouverte.
Toutefois, ce processus s'interrompt également lorsque l'employé n'est plus apte à occuper le poste après sa promotion. Ses compétences ou qualités (supplémentaires) ont manifestement été surestimées. Dès lors, sa valeur pour l'organisation diminue rapidement, jusqu'à ce qu'il y contribue (globalement) négativement. (1)
C’est pourquoi j’ai été surpris de constater que, dans ma carrière de formateur en entreprise, j’ai régulièrement abordé des sujets tels que la collaboration et la confiance, ce qui implique en réalité qu’il est possible que la confiance et la collaboration ne soient pas la norme dans ces entreprises.
est insuffisamment présent ou absent.
Il est donc évident que cela devrait être le cas. Nombre d'entreprises n'en sont pas suffisamment conscientes, et encore moins cherchent à l'appliquer. Je reviendrai plus loin sur le lien avec le « principe de Peter » dans cet article.
Ensuite, l'affirmation suivante : les grands leaders doivent posséder deux qualités essentielles, mais qui font souvent défaut : l'empathie et la vision d'ensemble. Je suis conscient du caractère audacieux de cette affirmation et je souhaite donc la justifier.
En partie influencés par la société actuelle, ils sont tellement préoccupés par leur statut et leur position au sein de l'entreprise qu'ils en oublient leur véritable travail.
En résumé, il ne s'agit pas d'être aux commandes, mais de prendre soin des personnes qui sont aux commandes ; autrement dit, vous n'êtes pas « aux commandes », mais responsable des personnes qui sont « aux commandes ». Ces dirigeants ne s'en rendent pas compte et n'ont pas été formés pour cela.
Par exemple, si vous venez d'arriver dans une entreprise, votre seule obligation est d'être le plus performant possible dans vos fonctions. C'est votre seule responsabilité. Certains sont même formés pour cela, comme les comptables.
Prenons un exemple : pour devenir comptable, il faut suivre une formation rigoureuse et réussir un examen avant de pouvoir exercer. Ensuite, il suffit de se présenter au travail et de travailler avec ardeur.
De plus, des milliers d'euros sont dépensés pour vous former à l'utilisation du logiciel, ou vous êtes envoyé en formation pendant plusieurs jours pour vous familiariser avec vos fonctions au sein de l'entreprise. Si vous êtes performant, vous êtes récompensé et pouvez même obtenir une promotion.
Par conséquent, vous devenez alors responsable des personnes qui effectuent le travail que vous faisiez auparavant et dans lequel vous excelliez.
Mais personne ne vous explique comment faire ; c’est pourquoi on a des managers mais pas de leaders. Ce qu’ils font, c’est une forme de microgestion, car ils excellent dans le travail de leurs employés ; c’est d’ailleurs comme ça qu’ils ont finalement obtenu leur promotion.
Par conséquent, nous devons amorcer une transition. Certains y parviennent rapidement, d'autres mettent plus de temps, et d'autres encore n'y arrivent jamais. Il s'agit de passer de la responsabilité du poste à celle des personnes qui en sont responsables.
En définitive, le principal écueil de nombreuses entreprises réside dans le fait qu'elles ne forment pas leurs nouveaux managers au leadership. Le leadership est une compétence comme une autre, et s'acquiert et se développe par la pratique.
De plus, c'est comme un muscle : plus on l'entraîne, plus il se renforce ; moins on l'entraîne, plus il s'affaiblit. Ainsi, si vous vous entraînez beaucoup en tant que leader, vous deviendrez un leader fort ; si vous ne vous entraînez pas, vous deviendrez un leader faible.
Cependant, c'est un peu comme pour la parentalité : tout le monde a la capacité d'être parent, mais cela ne signifie pas que tout le monde veut être parent, ni que tout le monde devrait le vouloir.
Il en va de même pour les dirigeants : chacun a la capacité d’être un leader, mais tout le monde ne souhaite pas l’être, et certains ne devraient pas l’être.
Et ce, parce que, dans les deux cas, un grand sacrifice personnel est nécessaire. Après tout, vous n'êtes pas « aux commandes », mais vous êtes responsable des personnes qui le sont.
De plus, ou plutôt, cela signifie aussi que si tout se passe bien, vous devez attribuer tous les mérites à ceux qui les méritent. Mais si les choses tournent mal, toute la responsabilité vous incombe ; « c’est vraiment nul ».
Par ailleurs, « cela signifie que tu rentres chez toi en dernier parce que tu dois montrer l'exemple. Cela signifie que, si les choses tournent vraiment mal pour une fois, tu ne dois pas crier, t'emporter, jurer et prendre le contrôle, mais tu dois dire : « Réessaie. »
De plus, la pression ne repose pas sur vos employés, mais sur vous, leur dirigeant. Bien que les dirigeants soient naturellement responsables du résultat, on pourrait également dire que les véritables leaders sont responsables des personnes qui sont responsables du résultat.
De plus, si vous demandez à certains PDG quelle est leur priorité, ils s'écrient « notre client », même si cela fait des années qu'ils n'ont pas parlé à un client.
De plus, ils ne sont pas responsables du client ; ils sont responsables des personnes qui sont responsables des personnes qui sont responsables du client.
C'est aussi une histoire vraie ; il y a plus d'un an, je suis allé prendre un verre en terrasse à Eindhoven, plus précisément au Queen on the Markt. C'est une terrasse formidable, et pas seulement parce qu'ils proposent des boissons ou un menu spéciaux.
De plus, il y a des terrasses où la carte est bien meilleure qu'au Queen. C'est grâce au personnel, notamment à Sam.
C'est pour ça que Sam est serveur en terrasse, et à chaque fois que j'y vais, il est super sympa, attentionné et amusant. Quand je lui ai demandé s'il aimait son travail, il a répondu sans hésiter : « J'adore mon travail, je suis fou de ça ! »
C’est pourquoi, lorsque je lui ai demandé ce que son employeur faisait pour s’assurer qu’il aimait son travail, il a répondu : « Pendant la journée, mon patron passe régulièrement me voir et me demande comment je vais et si j’ai besoin de quoi que ce soit d’autre pour parfaitement remplir mon rôle, et pas seulement mon patron, mais aussi le partenaire de mon patron. »
Puis, sans que je m'y attende, il a ajouté : « Il m'arrive aussi de travailler sur la terrasse d'un autre établissement, et là-bas, le patron vérifie que tout se passe bien. Il me reprend si je fais une erreur, par exemple en imputant des erreurs à ma boîte à pourboires. »
En résumé, qui plus est, il estime avoir droit à une part des pourboires.
Là-bas aussi, je veille à rester invisible, à passer la journée et à toucher mon salaire. Ici, je me sens libre d'être moi-même et en sécurité. Une même personne, deux expériences totalement différentes chez deux employeurs différents, ce qui signifie que les clients vivent eux aussi une expérience complètement différente.
En résumé, nos conditions de travail et le monde qui les accompagne ont énormément changé au cours des 25 dernières années, mais nous subissons encore les conséquences de théories des années 80 et 90, qui sont néfastes pour les individus, mais aussi pour les entreprises.
Un exemple en est la valeur actionnariale, concept apparu dans les années 70, popularisé dans les années 80 et 90, et qui reste la norme aujourd'hui.
Après tout, demandez à n'importe quelle entreprise cotée en bourse quelle est sa priorité, et la réponse sera : maximiser la valeur pour l'actionnaire. C'est comme si un entraîneur de football accordait plus d'importance aux besoins des supporters ou des sponsors qu'à ceux de ses joueurs.
Par ailleurs, comment bâtir une équipe gagnante ? En partant des besoins de ses joueurs. Pourtant, il est apparemment courant et accepté de procéder autrement. Ces modèles sont dépassés. À l’époque où ils ont été conçus, l’abondance régnait et tout était florissant.
Par ailleurs, un autre exemple qui montre que cette méthode ne fonctionne plus : les licenciements massifs. Un exemple de la façon dont on sacrifie le bien-être humain pour équilibrer les comptes ou rétablir les profits afin de satisfaire les actionnaires.
Nous ne réalisons donc pas à quel point cela peut être dévastateur pour les individus, ni à quel point c'est préjudiciable aux entreprises. D'un côté, les employeurs souhaitent instaurer la confiance et la coopération et y investir.
D'ailleurs, si vous voulez saper la confiance et la coopération en une journée, licencier des employés est la meilleure solution. Quand on se débarrasse de ses employés, la peur s'installe dans toute l'entreprise.
En fin de compte, le fait de renvoyer quelqu'un et de l'obliger à annoncer à sa famille qu'il n'a plus de revenus parce que l'entreprise ne peut pas payer ses actionnaires autrement mine la confiance de tous les employés.
Cependant, de ce fait, ils se demanderont s'ils seront les prochains ou comment empêcher que quelqu'un d'autre, mais pas eux, ne le soit.
Pourtant, l'entreprise a clairement fait savoir que peu importe votre ancienneté ou vos efforts : si les chiffres sont négatifs et que vous êtes du mauvais côté du tableau, vous n'avez pas de chance. Résultat : les gens viennent travailler chaque jour avec la peur au ventre.
On dit donc à nos enfants qu'ils doivent oser être vulnérables. Mais comment créer un environnement où l'on ose l'être, où l'on ose admettre ses erreurs ou son ignorance du travail bien fait, si l'on ne se sent pas en sécurité ?
En réalité, on crée un sentiment de vulnérabilité lorsqu'on instaure un climat de sécurité. Les individus admettent alors leurs erreurs, leurs besoins d'aide ou de formation, mais ils sont aussi plus enclins à proposer des idées et des initiatives novatrices.
Par conséquent, nous devons dès à présent créer des environnements où les managers font preuve de vulnérabilité et d'empathie afin que les jeunes osent se montrer vulnérables, tisser des liens avec leurs collègues et leurs clients, oser demander de l'aide et devenir une meilleure version d'eux-mêmes.
De plus, il convient d'aborder le lien avec le « principe de Peter ». Nous devons cesser de commettre l'erreur de nommer quelqu'un à un poste de direction simplement parce qu'il fait bien son travail.
De plus, nous devons nommer un manager parce qu'il a le courage d'assumer la responsabilité des personnes qui font bien leur travail, et de celles qui sont momentanément en difficulté.
De plus, les gestionnaires qui assument leurs responsabilités lorsque les choses tournent mal et défendent leurs employés, mais qui savent aussi leur attribuer le mérite en cas de succès.
Parallèlement, nous devons prendre conscience que les conclusions de l'enquête menée par Laurence J. Peter en 1969 et consignées par écrit par Raymond Hull restent d'actualité.
C’est pourquoi les vrais leaders naissent encore, mais tout comme les athlètes de haut niveau, ces talents ne mûrissent que s’ils ont la possibilité de se développer grâce à l’entraînement et au coaching.
C’est pourquoi Johan Cruyff a atteint de tels sommets : en s’entraînant sans relâche, jour après jour. Un employé performant n’est pas récompensé, mais puni s’il est promu manager sans formation ni accompagnement.
Par la suite, et non seulement lui, mais aussi tous ceux qui deviennent dépendants de son autorité.
De plus, « dans une hiérarchie, chaque employé atteint son niveau d'incompétence ; pour progresser davantage, il devra développer d'autres compétences ».
- Source Wikipédia
En résumé, l'auteur s'est inspiré des conférences de Simon Sinek pour cet article.