Ciò che le persone dicono senza dirlo ad alta voce

Nelle organizzazioni, la maggior parte dell'attenzione si concentra su ciò che le persone dicono: opinioni, argomentazioni, feedback e decisioni. Gran parte delle informazioni, tuttavia, risiede altrove, nel comportamento. Un dipendente che risponde ai messaggi sempre più tardi. Un manager che pone poche domande durante le riunioni. Un collega che risponde con entusiasmo a tutto, ma poi non succede quasi nulla.

Questi segnali vengono spesso considerati eventi isolati. Chi impara a interpretarli come schemi ricorrenti individua più rapidamente gli sviluppi all'interno di un team e può avviare conversazioni più mirate. Ciò richiede la conoscenza di come funziona il comportamento umano e delle insidie ​​insite nella nostra percezione.

Perché spesso i comportamenti parlano più forte delle parole?

A volte, le azioni di una persona rivelano il suo modo di agire più di quanto non facciano le sue stesse parole. Gran parte del nostro comportamento quotidiano è automatico. Reagiamo in un certo modo, portiamo a termine un compito o meno, oppure ci allontaniamo da una conversazione senza prendere una decisione consapevole.

Di conseguenza, il comportamento può cambiare ancor prima che qualcuno riesca a spiegare correttamente cosa sta succedendo. Ad esempio, una persona che apprezza meno il proprio lavoro potrebbe rispondere in modo brusco, essere meno proattiva o dedicare meno energie ai compiti. Se le si chiede come sta, la stessa persona potrebbe continuare a dire che va tutto bene. Solo in seguito diventa chiaro cosa sia realmente cambiato. I primi segnali sono spesso sottili, ma è proprio lì che si può iniziare una conversazione.

Pertanto, non bisogna limitarsi a guardare ciò che una persona dice, ma anche i cambiamenti nel suo comportamento. Un modo di reagire diverso, una minore iniziativa o un minore coinvolgimento possono essere un motivo per chiedere, per pura curiosità, cosa stia succedendo.

Cosa ci dice la procrastinazione?

La procrastinazione spesso rivela più su ciò che una persona trova difficile che sullo sforzo che è disposta a profondere. Le persone tendono a rimandare i compiti che suscitano incertezza, tensione o mancanza di motivazione. Rimandando il compito per un po', quella sensazione spiacevole svanisce temporaneamente in secondo piano.

Le ragioni del rinvio possono assumere diverse forme:

• Qualcuno dubita di essere in grado di svolgere bene il compito. In tal caso, è utile esaminare insieme l'approccio o stabilire un piccolo primo passo.
• Qualcuno non comprende appieno l'importanza del compito. In tal caso, è utile chiarire quale sia il contributo del compito al quadro generale.
• Il risultato è ancora lontano. A tal proposito, possono essere utili obiettivi intermedi e chiari punti di feedback.
• Altre questioni richiedono attenzione immediata. In tal caso, può essere utile ridefinire le priorità e trovare spazio nell'agenda.

Per un manager, la procrastinazione è quindi innanzitutto un segnale che invita alla curiosità. Invece di esercitare immediatamente maggiore pressione, si può prima indagare su cosa stia frenando la persona. Non appena si comprende l'origine della procrastinazione, diventa anche molto più chiaro quale supporto sia necessario.

Cosa significa il silenzio durante una riunione?

Il silenzio durante una riunione non significa automaticamente che tutti siano d'accordo. Qualcuno può rimanere in silenzio perché si aspetta che il suo contributo non cambi nulla, perché teme una reazione negativa o perché vuole mantenere un buon rapporto con un collega. La ricerca sul comportamento verbale dimostra che molti professionisti riconoscono situazioni in cui hanno consapevolmente tenuto per sé una preoccupazione o un'idea.

Dietro a questo silenzio possono esserci diverse ragioni:

• Silenzio rassegnato. Qualcuno pensa: Non ha senso dirlo comunque.
• Silenzio protettivo. Qualcuno nasconde delle informazioni perché vuole proteggere la propria posizione.
• Silenzio premuroso. Qualcuno preferisce tacere per non ferire un collega o compromettere i rapporti reciproci.

Ogni forma di silenzio richiede un approccio diverso. Ad esempio, mostrate chiaramente cosa succede ai commenti precedenti, accogliete le domande critiche e assicuratevi di poter discutere un problema senza mettere immediatamente in discussione una persona.

Cosa ci rivelano le scuse ricorrenti?

Le scuse ricorrenti sono spesso un segnale che qualcosa nell'ambiente di lavoro o negli accordi non viene gestito correttamente. Siamo inclini ad attribuire rapidamente il comportamento all'individuo: un collega che trascura un compito viene subito etichettato come disorganizzato o negligente. Mentre è più probabile che giustifichiamo la nostra procrastinazione con le circostanze: è stata semplicemente una settimana impegnativa.

Ecco perché è interessante indagare cosa si cela dietro una scusa ricorrente:

• Non ho ancora avuto tempo per farlo. Forse diverse priorità sono in conflitto tra loro e non è sufficientemente chiaro quale abbia la precedenza.
• Non era in cima alla mia lista. A quanto pare, il dipendente ha priorità diverse da quelle previste dal responsabile.
• Pensavo che qualcun altro se ne sarebbe occupato. La responsabilità non è stata assegnata in modo sufficientemente chiaro.

Se lo stesso tipo di scusa si ripete tra più persone, prestate molta attenzione al sistema circostante. Forse i ruoli non sono chiari, più persone impartiscono ordini o vengono presi accordi senza che nessuno se ne assuma la responsabilità.

Un buon approccio, quindi, inizia con maggiore chiarezza. Assegnate gli appuntamenti importanti a una persona specifica e a una data precisa, indicate esplicitamente le priorità e verificate che sia chiaro a tutti cosa ci si aspetta da loro. In questo modo, sfrutterete un'occasione ricorrente non solo per rivolgervi a qualcuno, ma anche per scoprire cosa si può migliorare nell'ambiente di lavoro.

Perché notiamo i cambiamenti graduali così tardi?

Una reazione di rabbia durante una riunione lascia il segno. Un dipendente che, al contrario, prende un po' meno iniziativa ogni settimana per sei settimane, sembra comportarsi più o meno allo stesso modo ogni settimana. Questo accade perché spesso confrontiamo il comportamento con quello che abbiamo visto poco prima. Di conseguenza, il nostro punto di riferimento si sposta senza che ce ne accorgiamo e l'effetto cumulativo di piccoli cambiamenti rimane invisibile.

Ecco perché è importante analizzare i modelli piuttosto che gli eventi isolati. I manager possono rendere visibile un modello di questo tipo scegliendo consapevolmente un punto di riferimento fisso. Com'era la situazione tre mesi fa? Come collaborava questa persona all'epoca? Quanta iniziativa ha dimostrato nei suoi primi mesi?

Prendere brevi appunti dopo un colloquio individuale può rivelarsi sorprendentemente utile a questo proposito. Non si tratta di documentare tutto, ma di poterli rileggere in seguito e individuare cambiamenti che altrimenti si rischierebbe di non notare. In questo modo, un piccolo cambiamento nel comportamento diventa evidente prima, permettendo di avviare una conversazione prima che il problema si aggravi.

Quale domanda fornisce più informazioni?

La domanda più utile è spesso quella in cui si condivide un'osservazione, lasciando però all'altra persona l'interpretazione. Ad esempio: "Vedo che succede spesso. Tu come la vedi?". In questo modo, si dà all'altro lo spazio per spiegare cosa si cela dietro a quel comportamento, senza fornire già una spiegazione.

Esprimendo inizialmente solo ciò che si osserva realmente, si evita di presentare tale conclusione come verità assoluta. Ad esempio, si potrebbe dire: "Ho notato che ultimamente rispondi ai messaggi più tardi. Come mai?". L'altra persona potrà quindi spiegare la situazione. Magari riceve priorità contrastanti da tre responsabili diversi. Oppure un collega nutre dei dubbi su una decisione e ha difficoltà a esprimerli all'interno del gruppo.

Pertanto, non è necessario spiegare immediatamente il comportamento. Indagando prima su cosa si cela dietro di esso, si ottengono informazioni che altrimenti sfuggirebbero basandosi sulla propria interpretazione. Una buona domanda, quindi, trasforma un'osservazione nell'inizio di una conversazione, anziché nella conclusione del giudizio.

Cosa si può fare concretamente con questo?

Considera i comportamenti eclatanti come punto di partenza per una domanda. Se noti che qualcuno si comporta in modo diverso dal solito, quattro domande ti aiuteranno a passare dall'impressione alla comprensione:

1. Cosa vedo esattamente? Descrivi il comportamento in modo così preciso che anche qualcun altro possa riconoscerlo.
2. Da quando? Un punto di paragone fisso indica se si tratta di un singolo momento o di uno schema.
3. Cosa, nella situazione attuale, può spiegare questo? Prima di tutto, valuta le priorità, i ruoli, il carico di lavoro e i cambiamenti recenti, e solo in seguito la personalità.
4. Quale domanda mi aiuta a capire meglio questo concetto? Formula la domanda a partire dalla tua osservazione e lascia aperta l'interpretazione.

Questa sequenza corregge precisamente i bias cognitivi discussi in precedenza: la focalizzazione su ciò che risalta, il punto di riferimento mutevole e la tendenza ad attribuire il comportamento al carattere.

Cosa vedi accadere in questo momento?

Molte problematiche relative alla collaborazione, alla responsabilità e alla leadership si manifestano inizialmente nei comportamenti e solo in seguito nei risultati. Chi impara a osservare ha quindi un vantaggio. Rob aiuta i manager e i team a riconoscere questi schemi, ad aprirli al dialogo e a tradurli in azioni concrete. Spesso tutto inizia con un'osservazione che è rimasta in sospeso per un certo periodo.

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