In Organisationen richtet sich die Aufmerksamkeit meist auf das, was Menschen sagen: Meinungen, Argumente, Feedback und Entscheidungen. Ein Großteil der Information liegt jedoch woanders, im Verhalten. Ein Mitarbeiter, der immer später auf Nachrichten antwortet. Eine Führungskraft, die in Meetings kaum Fragen stellt. Ein Kollege, der auf alles enthusiastisch reagiert, ohne dass danach etwas Konkretes passiert.
Solche Signale werden oft als isolierte Ereignisse betrachtet. Wer lernt, sie als Muster zu deuten, erkennt Entwicklungen innerhalb eines Teams früher und kann gezielter kommunizieren. Dies erfordert Kenntnisse über Verhaltensmuster und die Tücken unserer eigenen Wahrnehmung.
Warum sagt das Verhalten oft mehr als Worte?
Manchmal verrät das, was jemand tut, mehr über sein Verhalten als das, was er selbst darüber sagt. Vieles in unserem Alltag läuft automatisch ab. Wir reagieren auf eine bestimmte Weise, erledigen eine Aufgabe oder nicht, oder ziehen uns aus einem Gespräch zurück, ohne bewusst eine Entscheidung zu treffen.
Infolgedessen kann sich das Verhalten ändern, noch bevor jemand die Situation richtig erklären kann. Jemand, dem die Arbeit beispielsweise weniger Freude bereitet, reagiert möglicherweise kurz angebunden, ist weniger proaktiv oder investiert weniger Energie in seine Aufgaben. Fragt man dieselbe Person nach ihrem Befinden, mag sie dennoch behaupten, alles sei in Ordnung. Erst später wird deutlich, was sich tatsächlich verändert hat. Die ersten Anzeichen sind oft subtil, doch genau hier bietet sich die Gelegenheit für ein Gespräch.
Achten Sie daher nicht nur auf das, was jemand sagt, sondern auch auf Verhaltensänderungen. Eine veränderte Reaktionsweise, weniger Eigeninitiative oder geringeres Engagement können Anlass sein, aus Neugier nachzufragen, was los ist.
Was sagt uns das Aufschieben?
Aufschieben verrät oft mehr darüber, was jemandem schwerfällt, als über die Anstrengung, die er bereit ist zu investieren. Menschen verschieben vor allem Aufgaben, die Unsicherheit, Anspannung oder mangelnde Motivation auslösen. Indem sie die Aufgabe eine Weile hinauszögern, tritt dieses unangenehme Gefühl vorübergehend in den Hintergrund.
Die Gründe für die Verschiebung können vielfältig sein:
- Jemand zweifelt daran, ob er die Aufgabe gut bewältigen kann. In diesem Fall ist es hilfreich, die Vorgehensweise gemeinsam zu betrachten oder einen kleinen ersten Schritt festzulegen.
- Jemand erkennt nicht ausreichend, warum die Aufgabe wichtig ist. In diesem Fall hilft es, zu verdeutlichen, welchen Beitrag die Aufgabe zum Gesamtbild leistet.
- Das Ergebnis lässt noch lange auf sich warten. Zwischenziele und klare Feedbackpunkte können dabei hilfreich sein.
- Andere Angelegenheiten erfordern sofortige Aufmerksamkeit. In diesem Fall kann es hilfreich sein, die Prioritäten neu zu ordnen und Platz im Zeitplan zu schaffen.
Für Führungskräfte ist Aufschieberitis daher in erster Linie ein Anlass, genauer hinzusehen. Anstatt sofort mehr Druck auszuüben, kann man zunächst herausfinden, was die betreffende Person zurückhält. Sobald die Ursache der Aufschieberitis klar ist, wird auch deutlicher, welche Unterstützung benötigt wird.
Was bedeutet Stille während einer Besprechung?
Stille in einer Besprechung bedeutet nicht automatisch, dass alle zustimmen. Jemand schweigt möglicherweise, weil er erwartet, dass sein Beitrag ohnehin nichts ändert, weil er eine negative Reaktion befürchtet oder weil er ein gutes Verhältnis zu einem Kollegen wahren möchte. Studien zum Sprechverhalten zeigen, dass viele Fachleute Situationen erkennen, in denen sie bewusst eine Sorge oder Idee für sich behalten haben.
Für dieses Schweigen kann es verschiedene Gründe geben:
- Resigniertes Schweigen. Jemand denkt: Es hat ohnehin keinen Sinn, das zu sagen.
- Schützendes Schweigen. Jemand hält Informationen zurück, weil er seine eigene Position schützen will.
- Fürsorgliches Schweigen. Jemand schweigt, um einen Kollegen oder die gegenseitige Beziehung zu schonen.
Jede Form des Schweigens erfordert eine andere Herangehensweise. Beispielsweise sollte man sichtbar machen, was mit vorherigen Äußerungen geschieht, kritische Fragen begrüßen und sicherstellen, dass man ein Problem besprechen kann, ohne die betreffende Person sofort in Frage zu stellen.
Was sagen uns wiederkehrende Ausreden?
Wiederkehrende Ausreden sind oft ein Zeichen dafür, dass im Arbeitsumfeld oder bei Vereinbarungen etwas nicht stimmt. Wir neigen dazu, das Verhalten schnell der Person zuzuschreiben: Ein Kollege, der eine Aufgabe vernachlässigt, wird schnell als unorganisiert oder nachlässig abgestempelt. Unsere eigene Prokrastination erklären wir hingegen eher mit den Umständen: Es war einfach eine stressige Woche.
Genau deshalb ist es interessant zu untersuchen, was hinter einer wiederkehrenden Ausrede steckt:
- Dafür hatte ich bisher noch keine Zeit. Möglicherweise konkurrieren unterschiedliche Prioritäten miteinander, und es ist nicht ausreichend klar, welche Priorität Vorrang hat.
- Das stand nicht ganz oben auf meiner Liste. Der Mitarbeiter setzt offenbar andere Prioritäten, als der Manager erwartet.
- Ich dachte, jemand anderes würde das aufgreifen. Die Verantwortlichkeiten sind nicht ausreichend klar zugewiesen.
Wenn dieselbe Ausrede von mehreren Personen wiederholt auftaucht, sollte man das Umfeld genauer unter die Lupe nehmen. Möglicherweise sind die Rollen unklar, mehrere Personen erteilen Anweisungen oder es werden Vereinbarungen getroffen, ohne dass jemand die Verantwortung dafür übernimmt.
Ein guter Ansatz beginnt daher mit mehr Klarheit. Weisen Sie wichtige Termine einer Person und einem konkreten Datum zu, legen Sie Prioritäten klar fest und vergewissern Sie sich, dass allen Beteiligten klar ist, was von ihnen erwartet wird. So nutzen Sie einen wiederkehrenden Anlass nicht nur, um jemanden anzusprechen, sondern auch, um Verbesserungspotenzial im Arbeitsumfeld zu entdecken.
Warum sehen wir allmähliche Veränderungen so spät?
Eine verärgerte Reaktion in einer Besprechung hallt nach. Ein Mitarbeiter hingegen, der sechs Wochen lang jede Woche etwas weniger Eigeninitiative zeigt, scheint jede Woche im Wesentlichen dasselbe zu tun wie in der Vorwoche. Das liegt daran, dass wir Verhalten oft mit dem vergleichen, was wir kurz zuvor beobachtet haben. Dadurch verschiebt sich unser Bezugspunkt unbemerkt, und die kumulative Wirkung kleiner Veränderungen bleibt unbemerkt.
Genau deshalb ist es wichtig, Muster statt einzelner Ereignisse zu betrachten. Führungskräfte können solche Muster sichtbar machen, indem sie bewusst einen festen Vergleichspunkt wählen. Wie war die Situation vor drei Monaten? Wie hat diese Person damals zusammengearbeitet? Wie viel Eigeninitiative hat sie in den ersten Monaten gezeigt?
Kurze Notizen nach einem Einzelgespräch können in dieser Hinsicht überraschend hilfreich sein. Nicht um alles zu dokumentieren, sondern um später zurückzublicken und Veränderungen zu erkennen, die man sonst leicht übersehen könnte. So wird eine kleine Verhaltensänderung früher sichtbar, und man kann ein Gespräch beginnen, bevor sich das Muster verschlimmert.
Welche Frage liefert die meisten Informationen?
Die wertvollste Frage ist oft die, in der Sie Ihre Beobachtung mitteilen, die Interpretation aber dem anderen überlassen. Zum Beispiel: „Ich beobachte das häufig. Wie sehen Sie das?“ Dadurch geben Sie Ihrem Gegenüber Raum, die Hintergründe des Verhaltens zu erklären, ohne die Erklärung selbst schon vorzugeben.
Indem Sie zunächst nur das schildern, was Sie tatsächlich beobachten, vermeiden Sie es, diese Schlussfolgerung als Wahrheit darzustellen. Sie könnten beispielsweise sagen: „Mir ist aufgefallen, dass du in letzter Zeit später auf Nachrichten antwortest. Woran liegt das?“ Die andere Person kann dann die Situation erklären. Vielleicht erhält sie widersprüchliche Prioritäten von drei Vorgesetzten. Oder vielleicht zweifelt ein Kollege an einer Entscheidung und fand es schwierig, dies in der Gruppe zu äußern.
Deshalb müssen Sie das Verhalten nicht sofort erklären. Indem Sie zunächst die dahinterliegenden Ursachen erforschen, gewinnen Sie Informationen, die Ihnen bei einer eigenen Interpretation leicht entgehen würden. Eine gute Frage macht aus einer Beobachtung den Beginn eines Gesprächs, anstatt das Ende Ihres Urteils.
Was kann man damit in der Praxis anfangen?
Betrachten Sie auffälliges Verhalten als Ausgangspunkt für eine Fragestellung. Wenn Sie bemerken, dass sich jemand anders verhält als zuvor, helfen Ihnen vier Fragen dabei, vom ersten Eindruck zur Erkenntnis zu gelangen:
- Was genau sehe ich? Beschreiben Sie das Verhalten so sachlich, dass es auch jemand anderes wiedererkennen würde.
- Seit wann? Ein fester Vergleichspunkt zeigt an, ob es sich um einen Moment oder ein Muster handelt.
- Welche Situation kann dies erklären? Zuerst sollte man sich Prioritäten, Rollen, Arbeitsbelastung und kürzlich erfolgte Veränderungen ansehen, erst dann die Persönlichkeit.
- Welche Frage hilft mir, dies besser zu verstehen? Formulieren Sie die Frage anhand Ihrer Beobachtung und lassen Sie die Bedeutung offen.
Diese Sequenz korrigiert genau die oben genannten kognitiven Verzerrungen: die Fokussierung auf das Auffallende, den sich verschiebenden Bezugspunkt und die Tendenz, Verhalten dem Charakter zuzuschreiben.
Was sehen Sie in diesem Moment geschehen?
Viele Probleme im Zusammenhang mit Zusammenarbeit, Verantwortungsübernahme und Führung zeigen sich zunächst im Verhalten und erst später in den Ergebnissen. Wer also aufmerksam beobachten kann, ist im Vorteil. Rob unterstützt Führungskräfte und Teams dabei, diese Muster zu erkennen, sie zur Diskussion zu stellen und in praktische Schritte umzusetzen. Dies beginnt oft mit einer Beobachtung, die schon länger im Fokus steht.
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