Reden 1: Ontwikkeling

Het is bewezen dat wij vanaf het moment dat we geboren worden ons door de jaren heen steeds langzamer ontwikkelen. Dat begint al direct na de geboorte met zelf leren ademen en later leren lopen en zelfstandig eten.  Dat die ontwikkeling steeds langzamer gaat is eigenlijk wel jammer omdat nu juist die individuele ontwikkeling binnen organisaties leidt tot collectieve innovatie. En innovatie is één van de succesfactoren om een groeiende organisatie te zijn of te worden. Faciliteer die innovatie is mijn advies.

Dat doe je niet door een ideeënbus in de kantine te plaatsen waarin, behalve een verlaten bananenschil, eens in de zoveel jaar een idee wordt gestopt hoe het volgende bedrijfsuitje toch anders georganiseerd zou moeten worden.

Hoe faciliteer je dan die innovatie? Dat doe je door een krankzinnig idee te droppen, bijvoorbeeld dat je de komende drie jaar de omzet wilt verdubbelen en de marge met 20% wilt verbeteren over die verdubbelde omzet. Door een dergelijk bericht in de organisatie neer te leggen dwing je leidinggevenden en medewerkers buiten de bestaande referentiekaders te denken. Bedenk hierbij dat een goed plan vaak gewoon voortkomt uit een krankzinnig idee! Ook het bekende ‘als je blijft doen wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg’ is geen wetmatigheid meer, want inmiddels is bewezen dat het ook minder kan zijn, veel minder zelfs.

Wat heeft bovenstaande nu met volwassen worden te maken? Nu, dat wil ik je uitleggen: kinderen zijn constant bezig te leren hoe ze zaken wel voor elkaar kunnen krijgen en de ouders die daar de ruimte voor geven zien dan dingen gebeuren waar ze zich over verbazen. Het bekende: ‘moet je kijken wat hij of zij nu doet of al kan?’ Dus laat je verbazen en faciliteer innovatie. En vergeet vooral niet te zeggen: ‘goed zo!’

Reden 2: Energie

Gezonde kinderen barsten van de energie, Ze staan, zoals dat heet: ‘aan’ en rennen en vliegen de hele dag alle kanten op. Energie is input die uiteindelijk tot resultaten leidt. Het behalen van goede cijfers is output én het resultaat van alle daarvoor genomen acties.

Omdat we graag sturen op input is het dus heel logisch om te werken aan de energie van leidinggevenden en medewerkers. Dus koester die ogenschijnlijke ADHD-medewerker en laat hem of haar die energie overdragen, dat geeft anderen ook energie. Dat is natuurlijk allemaal leuk en aardig, maar als je even minder of geen energie hebt of van nature gewoon minder energiek bent, wat dan? Wel, er zijn al veel manieren bekend waardoor je meer energie krijgt, zoals bewegen, sporten, gezond eten en natuurlijk niet roken en (niet te veel) drinken. Daarnaast speelt de manier waarop je feedback krijgt of geeft en leiding geeft of krijgt een belangrijke rol. En dan is er nog een belangrijke factor die van invloed is, minder bekend bij veel mensen al wordt het de laatste tijd in toenemende mate onderkend, en dat is slapen! Niet alleen ‘s nachts maar bijvoorbeeld óók overdag.

Gewetensvraag! Heb jij een mogelijkheid in het bedrijf om een ‘powernap’ te doen? En zou jij het accepteren als een medewerker zegt dat hij of zij even een powernapje neemt? Het is bewezen dat het werkt. Daarna is de energie namelijk weer op peil en die kan in de arbeidsactiviteit worden gestoken. Hetzelfde doen kleine kinderen, even slapen! De geruststelling is dat het verschonen van de luier achterwege kan blijven, want voor zover ik weet zijn de meeste leidinggevenden en medewerkers zindelijk. En er is niemand gebaat bij het pamperen van deze collega’s.

Reden 3: Plezier

Laat ik starten met te zeggen: dat je als je heel leuk werk hebt, nooit hoeft te werken. Te makkelijk? Weet ik niet, feit is dat we allemaal jaloers zijn op de mensen die van hun hobby hun werk hebben gemaakt. Waarom zou het dan niet andersom kunnen werken? Dat je het werk wat je doet zo leuk bent gaan vinden dat je het ervaart als een hobby. Op het moment dat je dat punt bereikt, is het aantal uren dat je erin steekt minder relevant, want het is namelijk zo leuk.

Geef medewerkers en leidinggevenden dan ook speelruimte. Dat is die ruimte waarbinnen ze mogen bewegen en ook fouten mogen maken. Er zijn bedrijven die daar heel goed in zijn, waar bijvoorbeeld de kantoorinrichting door de medewerkers is bepaald, die moeten er tenslotte ‘spelen’, ik bedoel: werken. Het is geen uitzondering dat daar een tafelvoetbalspel, biljart en zelfs spelcomputers aanwezig zijn.

Met de thuiswerk-actualiteit van dit moment is het wellicht een goed idee om de kantoorinrichting eens goed onder de loep te nemen. Kijk eens waar de behoefte van de medewerkers ligt en houd bij de herinrichting rekening met de geldende RIVM-maatregelen. Hierdoor haal je medewerkers  uit het sociale isolement en kunnen ze weer met elkaar werken in een inspirerende omgeving waardoor er meer plezier in het werk komt.

Reden 4: Ondeugend

Volgens de ‘Dikke van Dale’ is de betekenis voor ‘ondeugend’: stout, ongehoorzaam.

Nu hoor ik je al je zeggen: ‘dat is lekker om dat in mijn organisatie te willen hebben, niet dus’. En toch zitten daar voordelen aan en dan met name aan die ongehoorzaamheid. Stout is in de praktijk moeilijker toepasbaar en je hebt er ongetwijfeld een eigen beeld bij, houd dat vooral vast, want ik ga er verder niet meer aandacht aan besteden. Wel aan ‘ongehoorzaamheid’, want dat heeft namelijk te maken met de uitspraak: ‘regels en procedures werken niet, mensen werken!’

Er bestaat een groep medewerkers waarbij het precies zo werkt als bij kinderen, als je zegt: ‘dat ze iets niet mogen doen. Precies, dan doen ze het toch!’ Er zijn voorbeelden bekend binnen organisaties waar medewerkers activiteiten hebben ondernomen die eigenlijk niet waren toegestaan; en laten nu juist die ‘overtredingen’ voor een enorm succes binnen het bedrijf hebben gezorgd. Het is moeilijk om dit gedoceerd aan te moedigen, maar wat zeker helpt is door niet te veel regels op te leggen. Daarmee creëer je de ruimte voor medewerkers om ondeugend’ gedrag te laten zien waarvan je misschien zegt: ‘Zo, dat is lef hebben!‘

Reden 5: Eerlijkheid

Je kent het gezegde vast wel: ‘kleine kinderen en dronken mensen spreken de waarheid’. Wat op zich weer een waarheid als een koe is. Nu is het volgens mij een slechte optie om alle leidinggevenden en medewerkers dronken te voeren om zo achter de waarheid te komen, dus deze oplossing valt af.

Wat natuurlijk wel kan is een tevredenheidsonderzoek te doen onder de medewerkers.  Het probleem daarvan is wel dat ik geen ‘tevreden’, maar ‘bevlogen’ medewerkers wil.  Voor wat betreft eerlijkheid heb je in de rol van leidinggevende een voorbeeldfunctie, zeker als jij in die leidinggevende positie laat zien dat eerlijkheid het langst duurt, dan zullen medewerkers je voorbeeld volgen. Als iedereen dat doet dan noemen we dat ‘de cultuur van het bedrijf’ en die is weer bepalend voor het plezier zoals ik in reden ‘drie’ heb omschreven.

Nu zul je ook de ervaring hebben dat de ene collega makkelijker te ‘lezen’ is dan de andere. De ene persoon is een open boek, de ander een gesloten boek. De vorm van communiceren zal je daarop moeten aanpassen. Bijvoorbeeld door bij een ‘minder makkelijk te lezen’ medewerker een keer thuis te bezoeken. Hierdoor krijg je een goed beeld van de thuissituatie met zijn of haar gezinsleden in een ongedwongen sfeer. Heeft je collega kinderen, dan kunnen die je mogelijk nog meer inzicht geven. De opmerkingen van die kinderen die je medewerker doen ‘kleuren’ of waardoor hij of zij zich geen houding weet te geven, zijn vaak wel de werkelijkheid! Die eerlijke reactie wil je namelijk hebben, die helpen je van een tevreden medewerker een bevlogen medewerker te maken.

Tot slot:

Kijk eens of een van bovenstaande redenen toepasbaar is in je eigen organisatie, ga ermee aan de slag. Je zult ervaren dat ontwikkelen en/of verbeteren eigenlijk kinderlijk eenvoudig zal zijn.