Das Peter-Prinzip ist wie folgt formuliert:
Außerdem gilt: „In einer Hierarchie steigt jeder Mitarbeiter bis zu seiner Stufe der Inkompetenz auf.“
Darüber hinaus funktioniert der von Peter beschriebene „Mechanismus“ folgendermaßen: Ein Mitarbeiter, der in seiner ersten Position innerhalb der Hierarchie gute Leistungen erbringt, ist grundsätzlich für eine Beförderung zu einer höheren Position qualifiziert.
Sollte er auch in der nächsten Position gute Leistungen erbringen, steht ihm, sofern möglich, der Weg zu einer nächsthöheren Position wieder offen.
Dieser Prozess kommt jedoch zum Erliegen, wenn der Mitarbeiter nach seiner Beförderung nicht mehr geeignet ist. Seine (zusätzlichen) Fähigkeiten oder Qualitäten wurden offenbar überschätzt. Von diesem Zeitpunkt an sinkt sein Wert für das Unternehmen rapide, möglicherweise bis er (im Endeffekt) einen negativen Beitrag leistet. (1)
Deshalb war ich überrascht, dass ich in meiner Laufbahn als Trainer in Unternehmen regelmäßig mit Themen wie Zusammenarbeit und Vertrauen gearbeitet habe, was eigentlich darauf hindeutet, dass Vertrauen und Zusammenarbeit in diesen Unternehmen möglicherweise nicht der Standard sind.
ist unzureichend vorhanden oder fehlt.
Es ist daher eine Selbstverständlichkeit, zu sagen, dass dies der Fall sein sollte. Vielen Unternehmen ist dies nicht ausreichend bewusst, geschweige denn, dass sie nach Möglichkeiten suchen, es umzusetzen. Ich werde später in diesem Blog auf den Zusammenhang mit dem „Peter-Prinzip“ zurückkommen.
Als Nächstes die Aussage: Es gibt zwei Dinge, die großartige Führungskräfte unbedingt besitzen müssen und die vielen Führungskräften fehlen: Empathie und Weitblick. Mir ist bewusst, dass dies eine gewagte Aussage ist, daher möchte ich sie untermauern.
Teils beeinflusst von der heutigen Gesellschaft, sind sie so sehr mit ihrem Status und ihrer Position innerhalb eines Unternehmens beschäftigt, dass sie ihre eigentliche Arbeit vergessen.
Kurz gesagt, es geht nicht darum, die Verantwortung zu tragen, sondern darum, sich um die Verantwortlichen zu kümmern, oder anders ausgedrückt: Man ist nicht „verantwortlich“, sondern für die Verantwortlichen zuständig. Diese Führungskräfte verstehen das nicht und wurden auch nicht dafür ausgebildet.
Wenn Sie beispielsweise neu in einem Unternehmen sind, besteht Ihre einzige Aufgabe darin, Ihre Position bestmöglich auszufüllen. Das ist Ihre einzige Verantwortung. Manche werden sogar speziell dafür ausgebildet, wie beispielsweise Buchhalter.
Nehmen wir zum Beispiel den Buchhalter: Man muss eine anspruchsvolle Ausbildung mit anschließender Prüfung absolvieren, bevor man anfangen darf zu arbeiten. Und danach muss man nur noch zur Arbeit erscheinen und hart arbeiten.
Darüber hinaus werden Tausende von Euro investiert, um Ihnen den Umgang mit der Software beizubringen, oder Sie werden tagelang zu Schulungen in Ihrem firmeneigenen Bereich geschickt. Bei guten Leistungen werden Sie belohnt und erhalten sogar eine Beförderung.
Im Übrigen übernehmen Sie dann auch die Verantwortung für die Menschen, die die Arbeit verrichten, die Sie früher selbst gemacht haben und in der Sie gut waren.
Aber niemand erklärt einem, wie man das machen soll; deshalb haben wir zwar Manager, aber keine Führungskräfte. Was sie tun, ist eine Art Mikromanagement, weil sie die Arbeit ihrer Mitarbeiter gut erledigen; letztendlich haben sie sich so ihre Beförderung verdient.
Darüber hinaus müssen wir einen Übergangsprozess anstoßen. Manche schaffen das schnell, manche brauchen etwas länger, und manche schaffen es nie. Es geht um den Übergang von „verantwortlich für die Position“ zu „verantwortlich für die Personen, die für die Position verantwortlich sind“.
Letztendlich liegt die größte Schwierigkeit vieler Unternehmen darin, dass sie neuen Führungskräften nicht beibringen, wie man führt. Führung ist eine Fähigkeit wie jede andere und kann daher erlernt und trainiert werden.
Außerdem ist es wie mit einem Muskel: Trainiert man ihn viel, wird er stärker; trainiert man ihn nicht, wird er schwächer. Genauso verhält es sich mit Führungskräften: Wer sich viel trainiert, wird eine starke Führungskraft; wer sich nicht trainiert, wird eine schwache.
Dennoch ist es wie mit der Elternschaft: Jeder hat das Potenzial, Elternteil zu sein, aber das bedeutet nicht, dass jeder Elternteil sein will, noch bedeutet es, dass jeder Elternteil sein wollen sollte.
Dasselbe gilt außerdem für Führungskräfte: Jeder hat das Potenzial, eine Führungskraft zu sein, aber nicht jeder möchte eine Führungskraft sein, und manche sollten keine Führungskraft sein.
Und zwar deshalb, weil in beiden Fällen ein großes persönliches Opfer nötig ist. Schließlich sind Sie nicht „verantwortlich“, sondern tragen die Verantwortung für diejenigen, die „verantwortlich“ sind.
Außerdem bedeutet das auch: Wenn alles gut läuft, gebührt allen, die es verdienen, das Lob. Geht es aber schief, liegt die gesamte Verantwortung bei dir; „das ist echt Mist“.
„Es bedeutet unterdessen, dass du als Letzter nach Hause gehst, weil du jemandem zeigen musst, was zu tun ist. Es bedeutet, dass du, wenn wirklich etwas schiefgeht, nicht schreien, schimpfen und fluchen und die Kontrolle übernehmen solltest, sondern sagen solltest: ‚Versuch es noch einmal.‘“
Darüber hinaus lastet der Druck nicht auf Ihren Mitarbeitern, sondern auf Ihnen als deren Führungskraft. Führungskräfte sind zwar naturgemäß für das Ergebnis verantwortlich, man könnte aber auch sagen, dass wahre Führungskräfte für diejenigen verantwortlich sind, die wiederum für das Ergebnis verantwortlich sind.
Fragt man manche CEOs nach ihrer Priorität, rufen sie laut „unser Kunde“, obwohl sie schon seit Jahren nicht mehr mit einem Kunden gesprochen haben.
Darüber hinaus sind sie nicht für den Kunden verantwortlich, sondern für die Personen, die für die Personen verantwortlich sind, die wiederum für den Kunden verantwortlich sind.
Auch das ist eine wahre Geschichte: Vor über einem Jahr war ich in Eindhoven auf einer Terrasse etwas trinken, genauer gesagt im Queen on the Markt. Es ist eine tolle Terrasse, und das nicht etwa wegen besonderer Getränke oder einer besonderen Speisekarte.
Darüber hinaus gibt es dort tatsächlich Terrassen, wo die Speisekarte deutlich besser ist als im Queen. Das liegt vor allem an den Mitarbeitern, zum Beispiel an Sam.
Deshalb arbeitet Sam als Kellner auf der Terrasse, und jedes Mal, wenn ich dort bin, ist er super nett, aufmerksam und unterhaltsam. Als ich ihn fragte, ob ihm sein Job gefällt, antwortete er sofort: „Ich bin total verrückt nach meinem Job, ich liebe ihn wirklich.“
Deshalb antwortete er auf meine Frage, was sein Arbeitgeber unternehme, um sicherzustellen, dass er seine Arbeit liebe: „Tagsüber kommt mein Chef regelmäßig vorbei und fragt mich, wie es mir geht und ob ich noch etwas brauche, um meine Aufgaben perfekt zu erfüllen, und nicht nur mein Chef, sondern auch die Partnerin meines Chefs.“
Dann, ohne dass ich es erwartet hatte, sagte er noch etwas anderes: „Ich arbeite manchmal auch auf der Terrasse eines anderen Lokals, und dort kontrolliert der Chef, ob wir alles richtig machen. Er erwischt mich, wenn ich einen Fehler mache, zum Beispiel, indem er mir Fehler in die Trinkgeldkasse schreibt.“
Kurz gesagt, darüber hinaus ist er der Ansicht, dass ihm auch ein Anteil am Trinkgeldtopf zusteht.
Auch dort achte ich darauf, unauffällig zu bleiben, meinen Tag zu überstehen und mein Gehalt zu erhalten. Hier hingegen kann ich ich selbst sein und fühle mich sicher.“ Dieselbe Person mit zwei völlig unterschiedlichen Erfahrungen bei zwei Arbeitgebern – was bedeutet, dass auch Kunden völlig unterschiedliche Erfahrungen machen.
Kurz gesagt, unsere Arbeitsbedingungen und die damit verbundene Welt haben sich in den letzten 25 Jahren enorm verändert, aber wir leiden immer noch unter Theorien aus den 80er und 90er Jahren, und diese sind schlecht für die Menschen, aber auch schlecht für die Unternehmen.
Ein Beispiel hierfür ist der Shareholder Value, der in den 70er Jahren konzipiert, in den 80er und 90er Jahren populär gemacht wurde und auch heute noch der Standard ist.
Fragt man börsennotierte Unternehmen nach ihren Prioritäten, lautet die Antwort stets: die Maximierung des Shareholder Value. Das ist vergleichbar mit einem Fußballtrainer, der die Bedürfnisse der Fans oder Sponsoren über die seiner Spieler stellt.
Und wie baut man dann ein Siegerteam auf? Indem man die Bedürfnisse der Spieler in den Mittelpunkt stellt. Dennoch ist es offenbar üblich und akzeptiert, anders vorzugehen. Diese Modelle sind altmodisch und überholt. In den Jahren, in denen sie entwickelt wurden, herrschte Überfluss und alles blühte.
Ein weiteres Beispiel dafür, dass es nicht mehr funktioniert: Massenentlassungen. Ein Beispiel dafür, wie wir das menschliche Wohlergehen opfern, um die Bilanzen auszugleichen oder Gewinne zu steigern, damit die Aktionäre bekommen, was sie wollen.
Wir unterschätzen daher, wie verheerend das für die Betroffenen sein kann, und auch die negativen Auswirkungen auf Unternehmen werden oft nicht erkannt. Einerseits wollen Arbeitgeber Vertrauen und Zusammenarbeit aufbauen und darin investieren.
Übrigens, wenn man Vertrauen und Zusammenarbeit innerhalb eines Tages zerstören will, ist Entlassung der beste Weg. Wenn man Mitarbeiter entlässt, gerät die gesamte Firma in Angst.
Letztendlich untergräbt es das Vertrauen aller Mitarbeiter, wenn man jemanden wegschickt und ihn zwingt, seiner Familie zu Hause mitzuteilen, dass er kein Einkommen mehr hat, weil das Unternehmen andernfalls seine Aktionäre nicht auszahlen kann.
Als Folge davon werden sie sich jedoch fragen, ob sie die Nächsten sind oder wie sie verhindern können, dass jemand anderes, aber nicht sie selbst, der Nächste ist.
Das Unternehmen hat jedoch unmissverständlich klargemacht, dass Betriebszugehörigkeit und Einsatz keine Rolle spielen; wenn die Zahlen negativ sind und man auf der falschen Seite der Tabelle steht, hat man Pech gehabt. Deshalb kommen die Menschen jeden Tag mit Angst zur Arbeit.
Wir sagen unseren Kindern also, dass sie den Mut haben müssen, verletzlich zu sein. Wie schafft man ein Umfeld, in dem Menschen den Mut dazu haben, Fehler einzugestehen oder zuzugeben, dass sie ihre Arbeit nicht gut machen können, wenn sie sich nicht sicher fühlen?
Tatsächlich schafft man Verletzlichkeit, wenn man ein Umfeld schafft, in dem sich Menschen sicher fühlen. Dann werden sie Fehler eingestehen, Hilfe oder Schulungen benötigen, aber auch großartige Ideen und Initiativen entwickeln.
Deshalb müssen wir in der Zwischenzeit Umgebungen schaffen, in denen Führungskräfte verletzlich und empathisch sind, damit junge Menschen den Mut haben, verletzlich zu sein, Beziehungen zu ihren Kollegen und Kunden aufzubauen, den Mut haben, um Hilfe zu bitten und sich zu einer besseren Version ihrer selbst zu entwickeln.
Darüber hinaus besteht nun der Bezug zum „Peter-Prinzip“. Wir dürfen nicht länger den Fehler begehen, jemanden nur deshalb zum Manager zu ernennen, weil er seine Arbeit gut macht.
Darüber hinaus brauchen wir jemanden, der den Mut hat, Verantwortung für diejenigen zu übernehmen, die ihre Arbeit gut machen, und auch für diejenigen, die einen Moment lang ratlos sind.
Darüber hinaus gibt es Manager, die Verantwortung übernehmen, wenn etwas schiefgeht, und sich für ihre Mitarbeiter einsetzen, aber auch ihren Mitarbeitern die Anerkennung zollen, wenn Erfolge erzielt werden.
Gleichzeitig müssen wir uns bewusst machen, dass das, was Laurence J. Peter 1969 untersuchte und Raymond Hull schriftlich festhielt, immer noch Gültigkeit hat.
Deshalb werden auch heute noch wahre Führungspersönlichkeiten geboren, aber genau wie bei Spitzensportlern reifen diese Talente nur dann, wenn ihnen die Möglichkeit gegeben wird, sich durch Training und Coaching weiterzuentwickeln.
Deshalb hat Johan Cruyff seine Erfolge nur durch extrem hartes, tägliches Training erzielt. Ein leistungsstarker Mitarbeiter wird nicht belohnt, sondern bestraft, wenn er ohne Schulung und Coaching zum Manager befördert wird.
In der Folge, und nicht nur er, sondern auch all jene, die von seiner Führung abhängig werden.
Außerdem gilt: „In einer Hierarchie erreicht jeder Mitarbeiter nur die Stufe seiner Inkompetenz; um weiter aufzusteigen, muss er andere Fähigkeiten entwickeln.“
- Quelle Wikipedia
Kurz gesagt, der Autor nutzte Vorlesungen von Simon Sinek als Inspiration für diesen Artikel.