Una buena estrategia de venta adicional comienza por comprender las necesidades del cliente, y esto va más allá de una buena técnica de ventas. Muchas organizaciones ven oportunidades para sacar más provecho de su base de clientes actual y, por lo tanto, invierten en capacitación sobre venta adicional y venta cruzada. Esto puede ser valioso, pero una técnica de ventas por sí sola no hace que una organización sea mejor a la hora de identificar oportunidades comerciales.
Las mayores oportunidades surgen cuando los empleados están al tanto de la situación de sus clientes. ¿Qué novedades se están produciendo en la organización? ¿Qué retos afronta el cliente? ¿Qué planes se están barajando? ¿Y qué nuevas necesidades surgen como consecuencia? Es precisamente este conocimiento el que permite proponer una solución oportuna que realmente aporte valor.
¿Qué hace que la venta adicional sea tan interesante para las organizaciones?
La venta adicional ofrece a las organizaciones la oportunidad de fortalecer las relaciones con sus clientes actuales y, al mismo tiempo, generar mayor valor. Un cliente existente conoce la organización, tiene experiencia con sus servicios y, a menudo, ya ha desarrollado confianza. Como resultado, el crecimiento de dicha relación puede producirse con relativa facilidad.
Para el cliente, el valor de la venta adicional reside principalmente en encontrar una solución que satisfaga una nueva necesidad. Por lo tanto, una buena venta adicional a menudo no se percibe como tal. Se siente como si la organización estuviera pensando junto con el cliente, reconociera una evolución y le ofreciera algo relevante en el momento oportuno.
Es precisamente esta combinación de valor para el cliente y valor comercial lo que hace que la venta adicional sea interesante como parte del crecimiento sostenible. Las organizaciones que tienen éxito en esto desarrollan activamente sus relaciones con los clientes, creando así espacio para una cooperación comercial a largo plazo.
¿Dónde surgen las nuevas oportunidades comerciales?
A menudo surgen nuevas oportunidades comerciales al mirar más allá de lo que un cliente compra hoy. Supongamos que una organización adquirió una solución de software hace unos años. Desde entonces, la empresa ha crecido, los procesos han cambiado y más empleados trabajan con el sistema. La solución original puede seguir funcionando bien, mientras que, simultáneamente, han surgido nuevas necesidades.
Quienes se fijan únicamente en la compra actual ven principalmente la relación existente; quienes se fijan en el desarrollo del cliente ven nuevas posibilidades. Por lo tanto, es valioso investigar periódicamente qué cambia con los clientes. Consideremos, por ejemplo, preguntas como:
- ¿Qué objetivos ha logrado el cliente hasta ahora?
- ¿Qué nuevas ambiciones han surgido?
- ¿Qué retos se presentan actualmente?
- ¿Qué procesos o actividades han cambiado?
- ¿En qué áreas desea crecer el cliente en el próximo período?
- ¿Dónde podemos aportar valor añadido gracias a nuestra experiencia?
Las respuestas a este tipo de preguntas suelen aportar más información comercial que una conversación centrada exclusivamente en productos y servicios. Muestran hacia dónde se dirige el cliente y qué papel puede desempeñar su organización en ese proceso.
¿Por qué la venta adicional comienza con la atención al cliente?
La orientación al cliente garantiza que una oportunidad comercial sea relevante para él. Una organización puede saber con exactitud qué productos y servicios ofrece, pero eso no significa automáticamente que sepa cuáles de ellos son valiosos para un cliente específico en este momento. Para ello, es necesario comprender qué hay detrás de la compra.
- ¿Qué intenta conseguir el cliente?
- ¿Dónde reside el mayor desafío?
- ¿Qué cambios se están produciendo dentro de la organización?
- ¿Qué planes tiene el cliente para los próximos años?
Esa es la diferencia entre ofrecer algo y asesorar. Al ofrecer algo, la solución es lo principal. Al asesorar, la situación del cliente es lo principal, y el siguiente paso es determinar qué solución se ajusta mejor a sus necesidades. Precisamente por eso, una buena venta adicional suele ser una continuación lógica de una buena conversación con el cliente. La organización no solo vende más, sino que ayuda al cliente a dar el siguiente paso.
¿Qué papel desempeña el gerente en el crecimiento comercial?
Los gerentes determinan en gran medida la atención que los empleados prestan a las oportunidades comerciales. Esto comienza con las conversaciones que mantienen con sus equipos. Cuando la conversación gira principalmente en torno a los ingresos, las cotizaciones y los objetivos, estos temas reciben, naturalmente, mucha atención. Una cultura comercial surge cuando los gerentes también muestran interés por lo que sucede con los clientes.
De esta forma, los empleados aprenden a ver más allá de la solicitud inmediata del cliente. Un representante de servicio puede identificar un problema recurrente, un consultor descubre una nueva necesidad durante un proyecto y un gerente de cuentas nota que un cliente está entrando en una fase diferente. Cuando los gerentes toman en serio estas señales y las comentan con sus equipos, se desarrolla su visión comercial.
¿Cómo se logra que la venta adicional forme parte de toda la organización?
La venta adicional se fortalece cuando todos los que tienen contacto con los clientes contribuyen a visibilizar las novedades y oportunidades. Al fin y al cabo, una oportunidad comercial no siempre surge durante una conversación de ventas. Los gestores de cuentas, consultores, representantes de servicio y gerentes perciben señales diferentes desde sus respectivos roles.
Compartir estas señales permite obtener una visión más completa del cliente. Esto requiere, principalmente, una comprensión compartida del desarrollo del cliente, un intercambio de información eficaz y una auténtica curiosidad comercial. Los ejecutivos conectan estos elementos mediante un diálogo constante sobre el valor para el cliente y el crecimiento comercial. De esta forma, el crecimiento comercial se convierte en una responsabilidad compartida, en lugar de un asunto exclusivo del departamento de ventas.
El resultado es una organización donde los empleados aprenden a reconocer oportunidades en su contacto diario con los clientes. Como consecuencia, la venta adicional se convierte cada vez más en una parte natural de una buena gestión de clientes.
¿Qué oportunidades comerciales permanecen sin explotar dentro de su base de clientes?
Muchas organizaciones mantienen relaciones duraderas con sus clientes, las cuales encierran un potencial mucho mayor del que parece a simple vista. La cuestión no suele ser si existen oportunidades de venta adicional, sino qué tan bien se reconocen y aprovechan dichas oportunidades.
Eric Peeters ayuda a las organizaciones a analizar en profundidad el desarrollo de clientes, el enfoque comercial y cómo los equipos identifican oportunidades de crecimiento dentro de las relaciones existentes. Por lo tanto, sus programas de capacitación en ventas y desarrollo comercial no se centran únicamente en la técnica de ventas, sino principalmente en cómo las organizaciones pueden generar mayor valor, tanto para sus clientes como para sí mismas, de manera estructural.
Cuando una organización comprende mejor a sus clientes, el crecimiento comercial suele producirse de forma natural.
