“Llevamos años trabajando juntos”. Suena a una observación tranquilizadora. Sin embargo, la duración de una colaboración dice sorprendentemente poco sobre lo bien que se conocen realmente las personas.
En muchas organizaciones, las personas llevan años trabajando juntas para alcanzar los mismos objetivos. Saben con exactitud quién es responsable de qué, conocen los horarios de los demás y saben quién responde con rapidez y quién prefiere reflexionar antes de actuar. Sin embargo, saben muy poco sobre las motivaciones de sus compañeros, sus verdaderas fortalezas, sus inquietudes o las suposiciones que influyen en sus decisiones.
Esto suele hacerse evidente cuando un equipo se encuentra bajo presión. Una reorganización, una nueva estrategia, un conflicto o un período de alta carga de trabajo pueden sacar a la luz percepciones y suposiciones preexistentes. Por lo tanto, la colaboración a largo plazo y la comprensión profunda resultan ser dos dimensiones distintas del desarrollo de un equipo.
¿Cómo puede un equipo trabajar junto durante años sin conocerse realmente?
En la práctica diaria, las conversaciones se centran en plazos, resultados, planificación, procesos y cuestiones operativas. Estas conversaciones constituyen una base importante para la colaboración. Al mismo tiempo, ofrecen principalmente información sobre lo que hacen los compañeros y cómo trabajan. La pregunta de por qué alguien hace algo suele recibir menos atención.
Con el tiempo, esto crea una imagen basada principalmente en el comportamiento visible. El colega callado es visto como reservado, el colega crítico como difícil y el gerente que hace muchas preguntas como controlador. Una conversación más profunda puede revelar posteriormente las consideraciones, experiencias o responsabilidades que subyacen a ese comportamiento.
Además, las personas tienden a suplir la información faltante con suposiciones. Los psicólogos lo denominan error fundamental de atribución: la tendencia a explicar el comportamiento principalmente en función de la personalidad, cuando las circunstancias suelen desempeñar un papel importante. Como resultado, las percepciones y los malentendidos pueden persistir en la colaboración durante mucho tiempo.
¿Por qué este problema suele hacerse visible solo durante los cambios?
Mientras el trabajo se desarrolle de forma predecible, un equipo puede funcionar durante años basándose en hábitos conocidos y acuerdos implícitos. En cuanto cambian las responsabilidades o surgen nuevas circunstancias, las diferencias en los métodos de trabajo y las preferencias se hacen más evidentes.
Un equipo que ha trabajado con éxito durante años puede enfrentarse repentinamente a nuevas dinámicas. Algunos buscan estructura, otros espacio. Algunos quieren actuar con rapidez, otros prefieren analizar primero.
Cuando los miembros de un equipo no comprenden suficientemente las motivaciones y perspectivas de los demás, estas diferencias se interpretan fácilmente como resistencia, falta de compromiso o renuencia. A menudo, las personas ven el mismo problema desde distintos ángulos.
Precisamente por eso, la fricción durante los procesos de cambio suele ir más allá del contenido. Las diferentes perspectivas e interpretaciones influyen significativamente en cómo los miembros del equipo perciben las intenciones y el comportamiento de los demás.
¿Saben los miembros del equipo dónde reside el conocimiento y la experiencia dentro del equipo?
Muchas organizaciones dan por sentado que la experiencia se hace visible automáticamente. Esto suele resultar decepcionante.
Durante años, los investigadores han destacado la importancia de los llamados «sistemas de memoria transaccional»: un entendimiento compartido sobre quién posee qué conocimientos, experiencia y pericia dentro de un equipo. Los equipos funcionan mejor cuando sus miembros no solo poseen un amplio conocimiento, sino que también saben a quién recurrir para obtener información específica. Como resultado, en los equipos sólidos surge una memoria colectiva. No es necesario que las personas lo sepan todo individualmente. Sí saben qué compañero puede ayudar con la consulta de un cliente, un problema técnico o una decisión compleja. Los profesionales experimentados, en particular, suelen poseer conocimientos valiosos que se han convertido en algo natural para ellos y, por lo tanto, rara vez se comparten explícitamente.
En muchos equipos, gran parte de ese conocimiento permanece oculto. Los profesionales experimentados, en particular, poseen una pericia tan evidente que olvidan explicitarla. Como resultado, sus compañeros tienen una visión limitada de la verdadera contribución de cada persona.
Esto se observa especialmente en organizaciones donde los roles están claramente definidos. Las personas conocen a la perfección las descripciones de los roles de los demás. Sus verdaderas cualidades a menudo pasan desapercibidas.
¿Cómo se crea un espacio para compartir conocimientos, ideas y perspectivas entre las personas?
Los equipos comparten más conocimientos y perspectivas cuando sus miembros sienten que sus contribuciones son bienvenidas y cuando las conversaciones van más allá de las meras posturas. Esto requiere seguridad psicológica: la convicción de que se pueden hacer preguntas, expresar dudas y hablar de los errores sin perjudicar la propia posición dentro del equipo.
Además, un debate en equipo se enriquece cuando, además de analizar las opiniones de cada persona, se exploran sus motivaciones. Detrás de un punto de vista claramente expresado, suelen subyacer suposiciones, experiencias y creencias que revelan mucho sobre la perspectiva de cada individuo ante una situación.
Al observar y debatir el comportamiento de los demás, los miembros del equipo comprenden mejor la forma de pensar y actuar de cada uno. Esto crea un equipo donde las personas comparten sus conocimientos con mayor facilidad, entienden mejor las perspectivas de los demás y pueden conectar el conocimiento existente de forma más consciente.
¿Qué beneficios se obtienen cuando los compañeros de trabajo se conocen mejor?
Los equipos más sólidos tienen una visión clara de los conocimientos, la experiencia, las motivaciones, las preferencias y las debilidades de cada miembro. Como resultado, pueden adaptarse más rápido, aprender mejor y colaborar de forma más eficaz cuando cambian las circunstancias.
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