Augmenter le chiffre d'affaires. Améliorer la rentabilité. Favoriser la collaboration interne. Rendre les processus transparents et faciles à gérer. Dynamiser les ventes. Quel entrepreneur n'en rêverait pas ? Pourtant, pourquoi toutes les entreprises ne mettent-elles pas en œuvre cette démarche de manière structurée ? Après tout, c'est tout à fait possible. Le problème réside souvent dans la mise en œuvre. Et c'est précisément là que se trouve la solution : en améliorant continuellement les processus, étape par étape.
L'idée est simple : s'améliorer constamment. Les grandes entreprises industrielles, notamment, fonctionnent ainsi depuis des années. Elles analysent rigoureusement leurs processus, recherchent des méthodes de travail plus efficaces et les améliorent en permanence. Il en résulte des avantages considérables : réduction des gaspillages, encouragement de la collaboration, résultats concrets et atteinte des objectifs fixés. Un cercle vertueux d'amélioration continue s'installe.
MKB
Ce mode de fonctionnement est encore moins répandu au sein des PME. Il est également frappant de constater que de nombreuses grandes entreprises qui l'adoptent le limitent aux services de production. On a parfois l'impression que les services commerciaux ne tireraient aucun bénéfice des changements, des gains d'efficacité, des améliorations de la qualité et, par conséquent, de l'augmentation de la rentabilité.
En 2004, Richard van Heukelum, avec son père et son frère, a racheté VanderPol Baking Systems, alors en faillite, puis, en 2008, Den Boer Baking Systems. Leurs acquisitions furent fructueuses. Sous le nom de Tromp Group, ils ont regroupé les différentes entreprises. Ils ont développé et produit des machines pour l'industrie agroalimentaire. Dix ans plus tard, une entreprise américaine leur a fait une offre irrésistible. L'entreprise a été vendue. Richard est resté actif quelques années de plus en tant que président et directeur des ventes et du marketing. Durant cette période, il a pu observer aux États-Unis comment les entreprises amélioraient leurs processus de manière structurelle et continue.
En 2018, il a quitté son poste pour rejoindre Kenneth Smit en tant que consultant en amélioration des processus. Il connaissait déjà Kenneth Smit grâce à plusieurs formations commerciales réussies auxquelles il avait participé. La mission de Richard en tant que consultant en amélioration des processus ? Permettre aux PME de constater que, elles aussi, le processus de vente peut être optimisé en continu. Depuis, il a démontré dans différentes entreprises qu'il est tout à fait possible d'aborder, d'améliorer, de rationaliser et de rendre mesurables les ventes, et que cela donne des résultats significatifs.
Plan de vente
Bien que la question soit abordée, l'amélioration des compétences fondamentales des commerciaux n'est pas la priorité absolue. Des aspects tels que les techniques de conversation, l'instauration d'un climat de confiance, la capacité à poser des questions pertinentes et la gestion des objections sont certes essentiels, mais interviennent plus tard. Cette approche vise avant tout à jeter les bases d'un plan de vente stratégique, réfléchi, soutenu par l'organisation et réalisable. C'est là que réside le véritable potentiel !
La base
La première étape consiste toujours à définir des ambitions partagées et à instaurer un soutien mutuel au sein de l'équipe commerciale. Par exemple, une entreprise souhaite atteindre une croissance de 40 % en trois ans. La première étape consiste à déterminer la croissance que l'équipe obtiendrait en maintenant ses pratiques actuelles. Le processus de vente existant est ensuite cartographié conjointement, minutieusement et étape par étape. L'écart entre l'objectif visé et la réalité des méthodes de travail actuelles est appelé « l'écart ».
La capacité du service des ventes à combler cet écart ne dépend pas uniquement de lui. D'autres services y contribueront également. Après tout, la vente s'inscrit dans un processus plus vaste impliquant de nombreuses personnes. Chaque étape de ce processus est analysée en profondeur, et l'équipe examine collectivement les points à améliorer et comment y parvenir. Le résultat est la réponse à la question :
Comment combler le fossé ? Comment le réduire ? En pratique, il s'avère que la collaboration pour l'amélioration est extrêmement bénéfique pour tous les participants. L'impossible devient finalement possible.
Mesurer et partager
Pour que l'ensemble du processus soit transparent et mesurable, des indicateurs clés de performance (KPI) sont définis et un tableau de bord est mis en place permettant à chacun de vérifier le respect du cap. Mesurer et partager les résultats est un principe fondamental de cette approche.
Les indicateurs du système de reporting deviennent verts lorsque les objectifs sont atteints et rouges lorsqu'une montée en puissance est encore nécessaire. Naturellement, les résultats font l'objet de discussions régulières au sein du service commercial, et les autres services concernés sont également associés à ce processus. Bien que les commerciaux soient souvent individualistes, la force de cette méthode de travail réside dans l'entraide qui permet à chacun d'atteindre les objectifs. Après tout, ces objectifs ont été fixés conjointement, et leur réalisation est un effort collectif.
En résumé, l'approche se présente comme suit :
- Les objectifs ambitieux sont définis conjointement.
- Le processus de vente est décrit en détail, et les points de blocage ainsi que les axes d'amélioration sont identifiés.
- Les indicateurs clés de performance (KPI) sont définis.
- Un tableau de bord est en cours de conception.
- Si nécessaire, un tableau de bord de gestion quotidienne est mis en place pour fournir un aperçu quotidien.
- Des accords sont conclus concernant la protection des processus par le biais du coaching et de la formation.
Quiconque améliore constamment ses processus impulse un changement dans la bonne direction. Même dans le domaine des ventes !
