Le modèle GROW : le guide complet du coaching et du leadership en coaching

Le modèle GROW est l'un des modèles de coaching les plus utilisés au monde. Il offre aux managers, aux chefs d'équipe et aux coachs une structure claire pour mener des conversations aboutissant à des résultats concrets. GROW signifie Objectif, Réalité, Options et Volonté, et la force du modèle réside dans sa simplicité : quatre phases qui, ensemble, constituent une conversation de coaching complète.

Qu'est-ce que le modèle GROW ?

Par ailleurs, le modèle GROW est un cadre de coaching structuré développé dans les années 1980 par Sir John Whitmore, en collaboration avec Graham Alexander et Alan Fine. Ce modèle aide les coachs et les managers à mener des conversations qui guident la personne coachée pas à pas vers une solution, sans lui imposer cette solution.

Le principe fondamental du modèle GROW est que le coach ne donne pas de conseils, mais pose des questions. En posant les bonnes questions dans le bon ordre, le coaché ​​parvient lui-même à des prises de conscience et à des plans d'action. Cela rend le modèle particulièrement adapté aux managers qui coaching leadership je souhaite postuler

De plus, ce modèle est utilisé dans le monde entier en formation au management, en coaching de dirigeants et en développement personnel. Sa popularité tient à son applicabilité universelle : que vous soyez un… Aide le vendeur à atteindre ses objectifs. Que le chef d'équipe intervienne ou non dans la résolution d'un conflit difficile, le modèle GROW offre toujours un cadre utile.

Explication des quatre phases du modèle GROW

Chaque séance de coaching suivant le modèle GROW se déroule en quatre phases. Bien que la séquence soit logique, il n'est pas nécessaire de la respecter à la lettre. Il arrive que l'on revienne de la phase « Options » à la phase « Réalité » en raison de nouvelles informations. De plus, ce modèle est un guide, et non un calendrier.

G – Objectif : déterminer l’objectif

Ensuite, toute bonne conversation commence par une clarification de l'objectif. Que souhaite accomplir la personne coachée ? Il ne s'agit pas de vœux vagues comme « Je veux être plus performant », mais d'objectifs concrets et mesurables. Un objectif bien formulé oriente l'ensemble de la conversation.

À ce stade, il est pertinent de poser les questions suivantes : quel est votre objectif à l’issue de cette conversation ? À quoi ressemble le succès pour vous ? Où souhaitez-vous être dans trois mois ? Il est utile de formuler vos objectifs selon la méthode SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis.

De plus, une erreur fréquente à ce stade est que le manager définisse l'objectif pour le collaborateur. La force du coaching réside précisément dans le fait que le coaché ​​détermine lui-même ce qui est important pour lui. Il arrive que l'objectif évolue au cours de la conversation, et c'est tout à fait normal. En bref, il vaut mieux avoir un objectif qui corresponde vraiment à la personne qu'un objectif imposé, dépourvu de motivation intrinsèque.

R – Réalité : explorer la situation actuelle

Dans la deuxième phase, vous dressez un état des lieux de la situation actuelle. Où en est le coaché ? Qu’est-ce qui fonctionne bien et qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Quels obstacles rencontrent-ils ? Cette phase exige honnêteté et introspection.

D'ailleurs, le méthode LSD L'écoute active (résumer, résumer, poser des questions complémentaires) est particulièrement précieuse à ce stade. En écoutant attentivement et en posant des questions complémentaires, on va au-delà des apparences. Il s'avère souvent que le véritable problème est différent de ce qui avait été initialement décrit.

Questions importantes à cette étape : qu’avez-vous essayé jusqu’à présent ? Qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Qui d’autre est impliqué ? Qu’est-ce qui vous freine ? Sur une échelle de 1 à 10, où en êtes-vous par rapport à votre objectif ?

Cependant, à ce stade, la tentation est grande de proposer immédiatement des solutions. Résistez à cette envie. Plus la situation sera clairement définie, plus les options de la prochaine étape seront ciblées. empathie joue ici un rôle clé : faire preuve de compréhension face à la situation sans tomber dans le piège de la pitié.

O – Options : explorer les possibilités

Maintenant que l'objectif est clair et que la situation est bien définie, il est temps d'explorer différentes options. Cette phase est par nature créative. Il s'agit d'envisager un maximum de possibilités, sans les juger d'emblée.

Le coach stimule donc la réflexion en posant des questions telles que : que pourriez-vous faire ? Et quoi d’autre ? Si vous disposiez de ressources illimitées, que feriez-vous ? Que ferait une personne que vous admirez dans cette situation ? L’objectif est d’élargir les perspectives et d’encourager la personne coachée à sortir des sentiers battus.

Un bon coach incite la personne coachée à envisager davantage d'options que celles qui lui semblent évidentes. Souvent, les meilleures solutions se trouvent au-delà des trois premières réponses qui paraissent évidentes. En posant des questions complémentaires comme « Et sinon ? », on stimule la créativité.

Après tout, à ce stade, vous pouvez également, en tant que manager, formuler vos propres suggestions, mais seulement après que la personne coachée ait proposé plusieurs options. Formulez votre suggestion sous forme de question : « Avez-vous également envisagé… ? » De cette façon, la personne coachée reste responsable. styles de communication selon le modèle DISC vous permet d'adapter votre approche à la personne que vous coachez.

W – Volonté : engagement et plan d'action

La phase finale consiste à transformer les idées en actions. Quelle option le coaché ​​choisit-il ? Que fera-t-il précisément ? Quand ? Et comment s’assurer que cela se concrétise ?

Néanmoins, ici, les intentions vagues se transforment en accords concrets. Voici quelques questions pertinentes : quelle option vous convient le mieux ? Quelle sera votre première étape ? Quand comptez-vous la réaliser ? Sur une échelle de 1 à 10, quel est le degré d’engagement ? Si ce n’est pas 10, qu’est-ce qui vous permettrait d’atteindre ce niveau ?

La phase de définition de la volonté est également le moment d'aborder les obstacles potentiels. Qu'est-ce qui pourrait faire échouer votre plan ? Comment y remédierez-vous ? En identifiant les obstacles à l'avance, vous augmentez vos chances de réussite. délégation efficace Cela peut être utile : si la personne coachée a besoin de déléguer certaines tâches pour faire place à de nouvelles actions, discutez-en.

En revanche, concluez la conversation par un résumé des accords et planifiez un suivi. Le coaching n'est pas un échange ponctuel, mais un processus continu.

Le modèle GROW en pratique : un exemple

Imaginez : vous êtes manager et l'une des membres de votre équipe, Lisa, vous confie avoir des difficultés à faire des présentations aux clients. Voici à quoi ressemblerait une conversation GROW :

Objectif: « Lisa, quel objectif souhaites-tu atteindre en termes de présentation ? » Lisa répond qu'elle souhaite être capable de faire une présentation trimestrielle à son plus gros client en toute confiance d'ici deux mois.

Réalité: « Comment ça se passe maintenant quand tu dois faire une présentation ? » Lisa explique qu’elle est nerveuse, qu’elle perd le fil de ses idées et qu’elle se sent mal à l’aise après. Elle a fait une présentation le mois dernier qui ne s’est pas bien passée. Sur une échelle de 1 à 10, elle se donne la note de 4.

Options : « Que pourrais-tu faire pour améliorer tes compétences en présentation ? » Ensemble, vous trouvez des idées : s'entraîner devant un miroir, suivre un cours, enregistrer et revoir ses présentations, demander l'avis d'un collègue, structurer la présentation autour d'une histoire et commencer par des présentations plus courtes pour gagner en confiance.

Will: Lisa choisit de s'entraîner deux fois avec un collègue cette semaine, de faire une courte présentation interne la semaine prochaine et de s'inscrire à une formation. compétences en présentationElle attribue une note de 8 à son engagement. Vous évaluerez les progrès dans deux semaines.

Quand utilise-t-on le modèle GROW ?

Le modèle GROW est toutefois particulièrement polyvalent. Il s'applique aussi bien aux programmes de coaching formels qu'aux conversations informelles en milieu professionnel. Voici quelques situations typiques où ce modèle se révèle précieux :

Évaluations de performance et discussions sur le développement. Au lieu de donner un feedback unilatéral, utilisez le modèle GROW pour encourager l'employé à réfléchir par lui-même à ses objectifs et à ses axes d'amélioration. Combinez cela avec des méthodes efficaces. modèles de rétroaction pour les meilleurs résultats.

Résolution de problèmes. Lorsqu'un membre d'une équipe est confronté à un problème, la tentation de lui apporter la solution est grande. Le modèle GROW permet de l'aider à trouver lui-même la solution, ce qui favorise son implication et son apprentissage.

Conversations sur la carrière. Les employés qui réfléchissent à leur carrière tirent profit de l'approche structurée de GROW. Où voulez-vous aller (Objectif) ? Où en êtes-vous actuellement (Réalité) ? Quelles voies s'offrent à vous (Options) ? Que comptez-vous faire (Volonté) ?

Développement d'équipe Le modèle GROW fonctionne également au niveau de l'équipe. En équipe, discutez de l'objectif commun, de la dynamique actuelle, des pistes d'amélioration et des accords concrets. En savoir plus coaching d'équipe et dynamique de groupe pour des études complémentaires.

Conseils pour un coaching efficace avec le modèle GROW

Apprendre le modèle GROW est simple. L'appliquer correctement demande de la pratique. Voici quelques conseils pratiques qui font toute la différence.

Posez des questions ouvertes. Les questions fermées (oui/non) appellent des réponses brèves et peu de réflexion. Les questions ouvertes, qui commencent par quoi, comment, quand ou qui, invitent à la réflexion. « Que changerait-il si vous résolviez ce problème ? » est plus efficace que « Voulez-vous résoudre ce problème ? »

Apprivoisez le silence. Après une bonne question, la personne coachée a besoin de temps pour réfléchir. Ne comblez pas ce silence. Laissez-lui de l'espace. Les meilleures idées émergent souvent après un moment de réflexion.

Laissez tomber vos propres projets. Une erreur fréquente des managers est d'orienter la conversation vers la solution qu'ils avaient déjà en tête. Ce n'est pas du coaching ; c'est de la manipulation. Faites confiance au processus et aux compétences de la personne coachée.

À combiner avec d'autres modèles. Le modèle GROW ne fonctionne pas seul. Il faut le combiner avec développement de leadership, techniques de conversation en compétences douces pour une offre de coaching complète.

Pratiquez régulièrement. Le coaching est une compétence qui s'acquiert avec la pratique. Commencez par de courtes conversations GROW de 15 minutes. Au fil de votre expérience, ces conversations deviendront plus naturelles et plus approfondies.

Erreurs courantes avec le modèle GROW

Par ailleurs, malgré la simplicité du modèle, des problèmes surviennent régulièrement en pratique. Reconnaissez-vous ces écueils ?

Se précipiter pour trouver des solutions. La plus grande erreur consiste à négliger ou à précipiter la phase d'analyse de la réalité. Sans une bonne compréhension de la situation actuelle, les options que vous envisagez seront superficielles. Prenez le temps d'explorer la réalité en profondeur.

Prendre le contrôle de la conversation. Si le coach parle plus que le coaché, c'est qu'il y a un problème. En règle générale : le coaché ​​parle 80 % du temps, le coach 20 %. Le coach pose des questions, le coaché ​​réfléchit et s'exprime.

Des accords vagues lors de la phase testamentaire. « J’y réfléchirai » n’est pas un plan d’action. Exigez des actions concrètes et assorties d’échéances. Qui fait quoi, et quand ? Comment mesurerez-vous le succès ?

Utilisez GROW comme une liste de contrôle. Ce modèle est un guide, pas un questionnaire à remplir machinalement. Une bonne séance de coaching se déroule comme une conversation naturelle, et non comme un interrogatoire. Laissez les questions émerger naturellement des propos du coaché.

Le modèle GROW et Kenneth Smit

Chez Kenneth Smit, nous sommes convaincus que le coaching en leadership est l'un des styles de management les plus efficaces. Le modèle GROW fait partie intégrante de notre approche. formation en leadership et des programmes de gestion. Nos formations vous permettent non seulement de découvrir le modèle, mais aussi de vous exercer intensivement à mener des entretiens de coaching dans des scénarios réalistes.

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Le modèle GROW fonctionne de manière optimale lorsqu'il est combiné à de bonnes pratiques gestion du tempsPlanifiez des créneaux horaires fixes pour les séances de coaching afin de pouvoir étudier attentivement le modèle.