La sécurité psychologique est devenue un thème central du leadership et du développement d'équipe. Cela se comprend aisément : les équipes où chacun ose poser des questions, reconnaître ses erreurs et exprimer son désaccord apprennent plus vite et évitent les angles morts coûteux.
J’observe pourtant une évolution frappante au sein des organisations : le manque de sécurité psychologique est de plus en plus souvent invoqué pour expliquer des performances décevantes. On constate un manque d’initiative, un manque d’implication, ou des résultats décevants. La conclusion qui s’impose souvent est rapide : il semblerait que les employés ne se sentent pas suffisamment en sécurité.
Ce faisant, nous omettons parfois une étape importante. Après tout, tout problème de performance n'est pas forcément un problème de sécurité.
Le diagnostic que beaucoup de dirigeants ignorent
Une équipe qui travaille en toute sécurité n'est pas forcément une équipe performante. On le constate tous les jours au travail.
- Des équipes où règne une excellente ambiance, malgré des délais constamment dépassés.
- Des services où les collègues travaillent bien ensemble, mais où les mêmes erreurs se répètent sans cesse.
- Des équipes commerciales où chacun se sent écouté, mais où les opportunités ne sont pas suffisamment exploitées.
- Des équipes de direction où l'on tient de longues conversations, sans que les décisions ne se concrétisent.
Dans de telles situations, la sécurité est souvent au rendez-vous. En revanche, ce sont bien plus souvent la clarté, l'expertise, l'appropriation ou la responsabilisation qui font défaut. C'est là que réside le paradoxe. Plus les dirigeants analysent les problèmes sous l'angle de la sécurité psychologique, plus le risque est grand que la véritable cause reste invisible.
La sécurité, c'est apprendre
La sécurité psychologique permet aux individus d'oser prendre des risques relationnels. Ils posent des questions, partagent leurs préoccupations, reconnaissent leurs erreurs et s'expriment lorsqu'ils ont un avis différent de celui des autres. Cet espace est essentiel car il permet aux équipes d'apprendre et de s'adapter plus rapidement.
Un gestionnaire de compte qui signale rapidement qu'une transaction importante risque d'échouer évite les mauvaises surprises. Un collaborateur qui indique qu'une échéance est irréalisable permet de s'adapter. Un membre de l'équipe qui exprime des doutes sur une décision apparemment approuvée par tous peut empêcher qu'un mauvais choix ne soit imposé pendant des mois.
La sécurité a donc un objectif clair : apprendre, s’améliorer et s’adapter. Ce qui ne signifie pas que tout le monde se sente constamment à l’aise.
Quand le malaise est confondu avec l'insécurité
Nombre de dirigeants peinent à distinguer le malaise de l'insécurité. Dès qu'une conversation suscite des tensions, le sentiment d'insécurité s'installe rapidement. Pourtant, ces tensions sont souvent une conséquence logique du développement.
Responsabiliser un employé quant au respect des accords. Fournir un retour critique sur la qualité d'une proposition. Analyser les raisons pour lesquelles une réunion client n'a pas abouti à des résultats satisfaisants. Ce sont des conversations qui peuvent susciter des tensions sans pour autant être conflictuelles. Or, de nombreuses équipes se retrouvent bloquées faute de ces échanges. Les attentes restent floues, les comportements inchangés et les problèmes sont abordés de manière indirecte.
La sécurité professionnelle exige donc des conversations qui apportent de la clarté et laissent la place à ce qui doit être dit.
La véritable question du leadership
Lorsque les performances laissent à désirer, les dirigeants se demandent souvent : « Les employés se sentent-ils suffisamment en sécurité ? » Une question plus pertinente serait : « Que se passe-t-il réellement ? »
Parfois, la réponse réside effectivement dans la sécurité psychologique. Les gens hésitent à s'exprimer parce que la critique est punie ou que les opinions dissidentes ne sont pas prises en compte.
Souvent, la cause se situe ailleurs :
- Compétences insuffisantes.
- Attentes floues.
- Manque de discipline.
- Éviter d'être accessible.
- Manque de clarté concernant les responsabilités.
Un vendeur qui éprouve des difficultés lors des négociations tarifaires a peut-être besoin de formation. Une équipe qui ne respecte pas ses échéances a souvent besoin d'une meilleure organisation. Et un manager qui tarde à donner son avis peut être à l'origine de la confusion qui finira par apparaître au sein de l'équipe. Par conséquent, tout problème de performance n'est pas forcément un problème de sécurité.
La force réside dans cette combinaison. La sécurité psychologique offre aux individus un espace où ils peuvent s'exprimer librement, discuter de leurs erreurs et formuler des opinions divergentes. Parallèlement, la performance exige des attentes claires, une expertise, de la discipline et une responsabilisation.
La sécurité comme moyen de développement
Le paradoxe de la sécurité psychologique est simple : la sécurité seule ne garantit pas la performance. Un leadership efficace ne commence donc pas par la question de savoir si une équipe se sent suffisamment en sécurité. Il commence par un diagnostic précis. S’agit-il réellement de sécurité ? Ou de qualité, de responsabilité, de compétences, ou d’une conversation qui a trop longtemps été reportée ?
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