Le changement de comportement est l'un des sujets les plus discutés au sein des organisations. Des investissements sont réalisés dans la formation, les ateliers et les nouvelles méthodologies, souvent dans le but d'amener les employés à travailler différemment ou à être plus performants. Cependant, dans de nombreux cas, l'effet reste limité ou temporaire.
Non pas parce que les employés refusent de changer, mais parce que les comportements ne changent durablement que si le contexte dans lequel ils apparaissent évolue. Et ce contexte est déterminé par les dirigeants.
Pourquoi le changement de comportement stagne-t-il souvent ?
De nombreuses interventions visant à modifier les comportements commencent par une prise de conscience. Les employés prennent conscience de leurs comportements, acquièrent de nouvelles compétences et sont encouragés à « faire les choses différemment ». Pourtant, avec le temps, on constate le retour des anciens comportements.
Dans la pratique quotidienne, les gens retombent souvent dans leurs comportements antérieurs dès que :
- Les attentes ne sont pas suffisamment concrètes.
- Il n'y a pas de succession
- Les anciens schémas persistent implicitement.
- Il n'y a aucune conséquence liée au comportement
En effet, le comportement n'est pas un choix ponctuel. Il est constamment influencé par notre environnement. Cela signifie que le leadership doit jouer un rôle actif dans la création d'un environnement, à l'instar de ce que l'on apprend en coaching de leadership , où les nouveaux comportements sont non seulement encouragés, mais aussi suivis et renforcés.
Qu’exige le changement de comportement des dirigeants ?
Quiconque souhaite impulser un changement de comportement a besoin de bien plus que de bonnes intentions ou d'ancienneté. Des compétences spécifiques en leadership sont indispensables pour rendre les comportements visibles, les influencer et les ancrer durablement.
1. Netteté d'observation
Nombre de managers pensent avoir une vision claire des comportements, mais en pratique, ils s'expriment souvent en termes de jugement. Par exemple, ils disent qu'une personne « n'est pas impliquée », « ne prend pas assez ses responsabilités » ou « manque de perspicacité ». Cela paraît concret, mais ça ne l'est pas.
Ce sont des interprétations, et non une description de la réalité. C'est précisément là que les choses se compliquent souvent. Tant que le comportement n'est pas formalisé, l'autre personne ne comprend pas clairement ce qui doit changer.
Les leaders efficaces font donc une nette distinction entre ce qu'ils voient et ce qu'ils pensent. Au lieu de dire « vous n'êtes pas proactif », ils disent par exemple :
- Attendez que je vous le demande avant d'effectuer le suivi client.
- Vous ne prenez pas l'initiative de faire des propositions lors des réunions.
- Les procédures restent en suspens jusqu'à leur nouvelle nomination.
Il ne s'agit pas d'opinions, mais de comportements observables. Et seuls les comportements observés permettent d'en discuter et de les faire évoluer. Cette capacité exige de la patience et de la précision. Ne jugez pas hâtivement, mais observez attentivement : que se passe-t-il réellement ? Que fait cette personne, ou au contraire, que ne fait-elle pas ?
2. Capacité de diagnostic
Nombre de dirigeants corrigent immédiatement, sans chercher à comprendre pleinement les raisons de ce comportement. Or, cette approche est rarement efficace, car un comportement n'est jamais sans raison. Prenons l'exemple d'un employé qui ne respecte pas ses rendez-vous. Cela n'est pas forcément dû à un manque de volonté. Cela peut aussi être lié à une mauvaise gestion des priorités, à des attentes floues, à une volonté d'éviter les conflits, ou encore à un dirigeant qui ne fait pas preuve de constance.
Les dirigeants efficaces doivent donc d'abord Ă©tablir clairement :
- Que vois-je exactement se passer ?
- Dans quelles situations ce comportement se manifeste-t-il ?
- Qu'est-ce qui rend ce comportement logique ou attrayant ?
Cela rend le dirigeant moins réactif et plus analytique. Non pas pour compliquer les choses, mais pour éviter de gérer en fonction des symptômes.
3. Paramétrage clair des normes
Bien des tentatives de changement de comportement échouent car les dirigeants savent ce qu'ils ne veulent plus, mais ne parviennent pas à exprimer clairement leurs attentes. De ce fait, les employés interprètent eux-mêmes ces attentes, ce qui conduit rarement à une évolution des comportements.
Les leaders efficaces laissent donc peu de place à l'interprétation. Ils traduisent les concepts abstraits en comportements observables et explicitent :
- Quel comportement correspond au rĂ´le
- À quels moments cela doit-il être visible ?
- Quelle norme de qualité s'applique
- Comment cela est renvoyĂ© Ă
Par exemple : la notion de « responsabilisation accrue » ne se concrétise que lorsqu’un dirigeant en précise le sens. Cela implique notamment d’identifier les risques au plus tôt, d’assurer un suivi indépendant des accords, de ne pas tarder à signaler les problèmes et de se préparer à intégrer des solutions alternatives dans le processus décisionnel.
Plus la norme est concrète, plus la marge d'interprétation est réduite et plus les chances que le comportement évolue dans la direction souhaitée sont grandes.
4. Conversations correctives
Nombre de dirigeants tardent trop à aborder les problèmes de comportement. Ils espèrent que la situation s'améliorera d'elle-même, ratent le coche ou souhaitent préserver de bonnes relations. Résultat ? Les comportements indésirables persistent et le problème s'aggrave.
Les leaders efficaces n'attendent donc pas que la situation s'envenime. Ils interviennent rapidement, concrètement et sans détour. Non pas contre la personne, mais contre le comportement et ses conséquences. Une bonne conversation corrective, structurée selon le modèle GROW , comprend généralement quatre éléments :
- Une observation concrète
- L'effet du comportement
- La norme ou l'attente
- Le rendez-vous de suivi
Au lieu d'un reproche général du type « Vous devez vraiment être plus rigoureux sur ce point », il est préférable de préciser : « Les deux dernières conversations avec les clients n'ont pas été enregistrées dans le CRM. Par conséquent, nous n'avons pas de vue d'ensemble ni de suivi. J'attends que cela soit corrigé le jour même. Désormais, nous vérifierons cela chaque semaine. »
C’est précisément cette clarté qui permet de modifier les comportements avant qu’ils ne deviennent une habitude.
5. Cohérence
Les dirigeants prennent l'initiative, abordent les comportements et établissent des accords clairs. Mais avec le temps, cet élan se relâche. Par manque de temps, à cause d'autres priorités, ou tout simplement parce que la situation reste délicate. Et c'est précisément pour cette raison que le changement de comportement stagne.
Les gens changent rarement suite à une seule conversation. Ils changent lorsqu'ils constatent que la norme s'applique réellement. Cela exige de la constance.
- Revenons aux accords
- Continuez Ă nommer le comportement
- Appliquez la même norme, même en cas de résistance.
- Ne faites aucune exception, même pour les personnes très performantes.
Dès que des exceptions surviennent, les comportements redeviennent négociables. Et dès que les comportements redeviennent négociables, le changement disparaît.
6. Comportement exemplaire
Aucun processus de changement comportemental n'est crédible si le leadership ne démontre pas lui-même le comportement souhaité. Un leader peut communiquer clairement ses attentes, mais si son propre comportement n'est pas en accord avec ces attentes, cela crée des confusions. Et dans ces confusions, les gens choisissent toujours ce qu'ils voient, et non ce qu'ils entendent.
On trouve souvent des comportements exemplaires dans les petites choses :
- Respectez vos rendez-vous vous-mĂŞme
- Soyez bien préparé
- Assurer un suivi régulier
- ĂŠtre ouvert Ă RĂ©actions
- Prioriser visiblement ce qui est important
Un leadership efficace exige donc autodiscipline et introspection. L'intelligence Ă©motionnelle en constitue un fondement indispensable. Les leaders doivent s'appliquer Ă eux-mĂŞmes les mĂŞmes exigences de comportement qu'Ă leur Ă©quipe.
7. RĂ©gulation Ă©motionnelle
Le changement de comportement s'accompagne presque toujours de tensions. Une bonne gestion du stress aide les dirigeants à y faire face. Ceux qui souhaitent influencer les comportements doivent être capables de gérer ces tensions sans se braquer ni céder. Cela signifie :
- Restez calme, même si l'autre personne réagit.
- Maintenir le niveau d'exigence sans s'en prendre personnellement
- Laissez place à une réponse, sans pour autant laisser la conversation dérailler.
Il s'agit de trouver le juste équilibre entre fermeté et souplesse. Trop de fermeté engendre une obéissance passive, trop de souplesse une compréhension passive. Les leaders efficaces allient donc clarté et respect : ils ouvrent le dialogue sur les comportements sans attaquer l'autre personne.
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Si vous souhaitez réellement faire évoluer les comportements au sein de votre équipe, tout commence par votre rôle de leader. Un leadership efficace repose sur une observation attentive, une communication claire et une action cohérente. Les formations au leadership de Kenneth Smit vous aident à développer concrètement ces compétences et à les mettre immédiatement en pratique. Vous souhaitez découvrir ce que cela implique pour votre leadership et identifier vos principaux axes de développement ? Contactez l’un de nos experts.
Questions fréquentes sur le changement de comportement et le leadership
La formation offre avant tout une prise de conscience, tandis que le comportement est déterminé par le contexte : attentes, respect des règles, habitudes et conséquences. Sans une évolution de l’environnement de travail et du leadership, les individus retombent dans leurs travers dès le retour de la pression quotidienne.
Sept compétences sont essentielles : l’acuité d’observation (décrire factuellement le comportement), la capacité de diagnostic (comprendre pourquoi le comportement se produit), l’établissement de normes claires, la conduite de conversations correctives, la cohérence, l’exemplarité et la régulation émotionnelle.
En traduisant des concepts abstraits comme « responsabilité » ou « proactivité » en comportements observables dans des situations spécifiques. Non pas « vous n'êtes pas proactif », mais « vous attendez que je vous le demande avant de relancer vos clients ». Plus la norme est concrète, moins elle laisse place à l'interprétation.
Une bonne conversation corrective comporte quatre éléments : une observation concrète du comportement, son effet, la norme ou l’attente, et un accord clair sur le suivi. Il est important d’intervenir tôt et de manière ciblée, en se concentrant sur le comportement et non sur la personne.
Car les employés choisissent toujours ce qu'ils voient, et non ce qu'ils entendent. Si la direction ne montre pas elle-même l'exemple, cela crée des tensions et le changement perd en crédibilité. Un comportement exemplaire se manifeste par de petits gestes : tenir ses promesses, être bien préparé et assurer un suivi constant.
