Un employé rencontre des difficultés avec la demande d'un client. Son supérieur hiérarchique intervient, prend une décision ou propose une solution. Le problème est résolu. Une semaine plus tard, le même problème se reproduit et le même employé s'adresse de nouveau à son responsable.
La plupart des managers agissent ainsi par souci de bien faire. Ils souhaitent soutenir leurs employés, obtenir des résultats et éviter que les problèmes ne s'aggravent. Cependant, cela peut créer un cercle vicieux qui, à long terme, engendre une surcharge de travail.
En fin de compte, l'employé apprend avant tout que la solution incombe à son manager. C'est pourquoi certains managers résolvent les mêmes problèmes pendant des années.
Pourquoi les mêmes problèmes reviennent-ils sans cesse ?
De nombreux problèmes sont résolus sans que le processus d'apprentissage sous-jacent ne se concrétise. Lorsqu'un manager apporte une réponse rapide, la tension immédiate se dissipe. L'équipe peut passer à autre chose et le client est aidé. Cela donne une impression d'efficacité. Cependant, l'employé passe à côté d'une étape importante de son développement : analyser la situation par lui-même et découvrir la solution la plus adaptée.
Cela engendre un subtil transfert de responsabilités. L'employé n'apprend pas consciemment qu'il doit devenir dépendant. Il constate surtout que son supérieur trouve généralement la bonne réponse plus rapidement. La fois suivante, il est donc logique de solliciter à nouveau son supérieur. Avec le temps, une culture se met en place où les questions remontent vers le haut et les solutions viennent de bas en haut.
Pour de nombreuses organisations, cela constitue un frein à la croissance plus important qu'un manque de connaissances ou d'expérience.
À quel moment la serviabilité se transforme-t-elle en dépendance ?
Cela se produit dès l'instant où un manager s'approprie systématiquement des problèmes qui relèvent en réalité de la responsabilité d'un employé.
On le constate, par exemple, lorsqu'un employé demande constamment quel choix faire. Ou encore lorsqu'un chef d'équipe prend régulièrement en charge les problèmes des clients, car cela semble plus rapide. La situation est résolue, mais l'employé n'a guère l'occasion de s'exercer à évaluer les options, à prendre des décisions et à assumer ses responsabilités.
Psychologiquement, cela se comprend. Les gens recherchent la certitude, surtout lorsque les conséquences d'une décision sont visibles pour les clients, les collègues ou la direction. Un manager qui apporte constamment des réponses offre cette certitude. Un manager qui pose des questions favorise le développement.
Cette différence semble minime, mais elle a des conséquences majeures sur l'autonomie d'une équipe.
Pourquoi la propriété se développe-t-elle avec l'expérience ?
L'appropriation se développe lorsque les individus ont le sentiment d'influer sur leurs propres résultats. Les recherches sur l'autonomie et la motivation démontrent depuis des années que les personnes prennent davantage leurs responsabilités lorsqu'elles ont la possibilité de faire des choix, d'analyser les problèmes et de mettre en œuvre des décisions. Cet espace leur permet de s'approprier pleinement leur travail. Concrètement, cela signifie qu'il leur arrive de devoir se confronter à un problème avant de trouver une solution.
Ce processus paraît souvent moins efficace que de donner directement des instructions. Pourtant, c'est précisément là que se déroule l'apprentissage. On développe son jugement en comprenant les situations par soi-même. On apprend à reconnaître des schémas, à évaluer les risques et à comprendre les conséquences de ses choix.
Ce sont des compétences que l'on ne développe pas en recevant des réponses.
Quels sont les signes indiquant qu'une équipe devient trop dépendante ?
La dépendance s'installe généralement progressivement. C'est précisément pourquoi de nombreux managers ne la reconnaissent que tardivement. On observe souvent un ou plusieurs de ces signes :
- Les employés demandent régulièrement une confirmation avant d'agir.
- Les décisions sont suspendues jusqu'à ce que le responsable soit disponible.
- Les mêmes questions se posent dans différentes situations.
- Les problèmes se reportent automatiquement sur le manager.
- Les équipes attendent plus souvent des instructions qu'elles ne prennent d'initiatives.
Un seul signal ne constitue pas nécessairement un problème. Cependant, la présence simultanée de plusieurs signaux peut indiquer une croissance insuffisante de l'actionnariat. Cela a également des conséquences pour le gestionnaire : plus les décisions sont centralisées, moins il reste de temps pour la stratégie, le développement et la prospective.
Quelle est la question que les leaders performants se posent le plus souvent ?
Les leaders efficaces déplacent l'attention des solutions vers les processus de réflexion. Au lieu de dire directement à quelqu'un ce qu'il doit faire, ils cherchent à comprendre comment ce dernier perçoit le problème.
Des questions telles que :
- Qu'avez-vous déjà considéré ?
- Quelles options voyez-vous ?
- Quelles sont les conséquences possibles de chaque choix ?
- Quelle solution préférez-vous ?
- De quoi avez-vous besoin pour franchir cette étape ?
Poser ce genre de questions peut parfois sembler plus lent que d'y répondre. Pourtant, à long terme, on constate un gain de temps. Les employés apprennent à penser de manière autonome et deviennent de moins en moins dépendants de leur supérieur.
Le problème d'aujourd'hui est résolu et l'employé est mieux préparé pour demain.
Pourquoi tant de managers trouvent cela difficile ?
Les managers doivent leur succès à leur capacité à résoudre les problèmes, à aider les clients et à appréhender rapidement les situations complexes. Ce sont précisément ces qualités qui attirent les clients. Le problème survient lorsqu'un manager persiste à appliquer ses anciennes méthodes.
Ce qui était autrefois un atout peut parfois devenir un frein au développement de l'équipe. En effet, passer du rôle de spécialiste à celui de leader exige une approche différente. L'objectif n'est plus de résoudre les problèmes de manière autonome, mais d'aider les autres à trouver leurs propres solutions. Cela requiert de la patience, de la confiance et, parfois, la volonté de laisser un collaborateur chercher une solution temporairement.
Comment constituer une équipe qui prend ses responsabilités ?
L’appropriation se renforce lorsque la responsabilité est systématiquement restituée à qui de droit. Cela ne signifie pas pour autant que le manager se désengage. Au contraire, cela requiert un accompagnement actif. Le manager reste impliqué dans le processus.
- en posant des questions ;
- en fournissant des indications ;
- par le coaching ;
- en fournissant des commentaires ;
- en aidant les employés à réfléchir.
Parallèlement, la responsabilité de la solution incombe toujours à l'employé. Ainsi, sa capacité à agir de manière autonome se développe progressivement. Finalement, une équipe se constitue, moins dépendante du manager et davantage responsable de ses propres résultats.
Comment créer une équipe qui trouve ses propres solutions ?
Nombre de managers résolvent les mêmes problèmes car ils sont impliqués, se sentent responsables et prennent plaisir à aider. C'est précisément pourquoi il est important d'analyser de manière critique la façon dont l'aide est apportée.
Chaque fois qu'un manager prend en charge un problème, une opportunité d'apprentissage potentielle est perdue. Chaque fois qu'un employé est aidé à trouver lui-même une solution, les compétences de l'équipe augmentent.
La question n'est donc pas seulement : comment puis-je aider mon employé aujourd'hui ? Mais aussi : qu'est-ce que mon employé va apprendre de cette expérience pour demain ?
Il s'agit du passage de la résolution de problèmes au développement de l'appropriation.
