Le précieux message de la résistance au changement

Pratiquement toutes les organisations y sont confrontées : l’annonce d’un nouveau système, la restructuration d’un service ou le changement d’une méthode de travail. Rapidement, des questions critiques, des doutes ou des réticences surgissent. Plus le changement est important, plus ces réactions sont souvent vives.

C’est compréhensible. Le changement exige du temps, de l’énergie et de l’attention. Cependant, un problème se pose lorsque la résistance est perçue uniquement comme un obstacle à éliminer. En pratique, la résistance révèle souvent des informations précieuses sur ce que les gens jugent important, les risques qu’ils perçoivent et les informations qui leur manquent encore.

C’est précisément pourquoi la résistance est l’un des signaux les plus intéressants lors d’un processus de changement.

Pourquoi les gens réagissent-ils si fortement au changement ?

Les individus réagissent fortement au changement lorsqu'il touche à des sujets qui leur sont chers, comme la sécurité, l'influence, l'expertise et les liens sociaux. Les organisations et leurs employés perçoivent souvent un même changement différemment.

Les processus de changement sont généralement décrits en termes d'objectifs organisationnels, tels que l'amélioration de l'efficacité, de la qualité ou de la collaboration. Les employés traduisent ensuite ces objectifs dans leur pratique quotidienne et se posent, par exemple :

• Qu'est-ce que cela signifie pour mon travail quotidien ?
• Quelle influence puis-je conserver sur mes activités professionnelles ?
• Quelles expertises restent pertinentes ?
• Quels changements dans la collaboration avec les collègues ?
• Quelles seront les attentes à mon égard par la suite ?

Les recherches sur la propension au changement montrent que les réactions au changement sont fortement corrélées à l'incertitude, à la perte de prévisibilité et à la préférence humaine pour les situations familières. La résistance permet ainsi de mieux comprendre comment les individus vivent le changement et le sens qu'ils lui attribuent.

Quel message se cache derrière la résistance ?

La résistance recèle souvent des informations essentielles à la réussite du changement au sein des organisations. Les questions cruciales, par exemple, peuvent révéler des risques nécessitant un examen plus approfondi, des problèmes concrets observables sur le lieu de travail, ou encore des préoccupations liées aux clients, à la collaboration et à la faisabilité.

Concrètement, ces informations se présentent par exemple comme suit :

1. Je ne comprends toujours pas quel problème nous sommes censés résoudre avec ça.
2. Je pense que nous sous-estimons l'impact sur les clients.
3. Ce planning ne me semble pas réalisable.
4. Nous avions déjà essayé et ça n'avait pas fonctionné.
5. Je vois des risques qui n'ont pas encore été abordés.

Chaque affirmation propose une perspective différente. La première appelle à plus de clarté, la deuxième s'appuie sur une expertise pointue, la troisième aborde la question de la faisabilité, la quatrième fait référence à des expériences passées et la cinquième attire l'attention sur un risque potentiel. De ce fait, les personnes qui étudient les phénomènes de résistance accèdent souvent à des connaissances qui, autrement, resteraient inaccessibles.

Comment distinguer la résistance de l'implication ?

Les employés engagés expriment souvent des opinions critiques précisément parce qu'ils se sentent responsables de leur travail, de leurs clients et de leur équipe. Ceux qui sont investis dans le résultat s'investissent dans le changement. Ils identifient les risques, posent des questions, recherchent des solutions et proposent des alternatives.

On peut souvent reconnaître une résistance active chez les personnes qui :

• poser des questions essentielles ;
• contribuer activement en proposant des idées de solutions ;
• identifier les risques en fonction de leurs connaissances professionnelles ;
• proposer des alternatives ;
• s'investir visiblement dans la conversation sur le changement.

Ces signaux appellent un dialogue différent de celui qui s'engage face à la résistance, née de la frustration, de la méfiance ou de la lassitude face au changement. La qualité de ce dialogue dépendra ensuite de l'espace que chacun se sent libre d'exprimer son point de vue.

Que se passe-t-il lorsque les gens n'expriment pas leurs préoccupations ?

Lorsque les préoccupations sont peu exprimées, la résistance se déplace souvent des instances dirigeantes vers les équipes opérationnelles. La sécurité psychologique joue un rôle crucial à cet égard. Les équipes fonctionnent plus efficacement lorsque chacun peut poser des questions, exprimer ses doutes et discuter des risques sans craindre de représailles. Cela favorise l'apprentissage, la collaboration et la réussite du changement.

Lorsque cet espace est restreint, les préoccupations deviennent moins visibles dans le processus de changement formel. Les signaux apparaissent ensuite plus facilement dans les comportements, par exemple :

• approche attentiste ;
• décisions différées;
• implication minimale dans l'exécution ;
• conversations informelles en dehors du processus de changement ;
• Rester fidèle aux méthodes de travail existantes.

Sur le papier, tout le monde semble d'accord. Dans la pratique, cependant, le changement tarde à se concrétiser. Les organisations qui favorisent l'expression des voix critiques perçoivent donc plus rapidement les risques et peuvent rectifier le tir plus vite.

Que peuvent apprendre les dirigeants et les organisations de la résistance ?

Les organisations tirent le meilleur parti de la résistance lorsqu'elles sont disposées à l'écouter. Cela implique une évolution de la culture, de la manière dont les échanges sont menés et de l'attitude des dirigeants. Dès lors que la résistance est perçue comme une source d'information, la conversation passe de la persuasion à l'exploration. On crée ainsi un espace propice à la compréhension du véritable message véhiculé.

Cela commence souvent par des questions comme :

• Qu'est-ce qui vous inquiète ?
• Quels risques voyez-vous que nous pourrions négliger ?
• Qu'est-ce qui rendrait ce changement possible ?
• Quelles expériences ont influencé votre réponse ?
• Qu'est-ce que nous n'avons pas encore inclus dans notre évaluation ?

Cela ne signifie pas qu'il faille céder à toute forme de résistance. Le changement exige parfois des choix clairs. Toutefois, cela signifie que la résistance recèle des informations précieuses qui aident les organisations à prendre de meilleures décisions et à renforcer leur mise en œuvre.

Comment gérer la résistance ?

La résistance fournit des informations précieuses sur ce qui se passe au sein d'une équipe ou d'une organisation. L'analyse de ces signaux permet de mieux comprendre les croyances, les préoccupations et les schémas sous-jacents, et peut ainsi renforcer le processus de changement.

Dans ses formations sur le leadership, le développement d'équipe et la conduite du changement, Vincent Boscaljon aide les organisations à comprendre les causes profondes de leurs réactions, comportements et résistances. Il en résulte des échanges qui favorisent un meilleur soutien, une collaboration plus efficace et un changement durable.

Vous vous demandez quels comportements au sein de votre équipe ou de votre organisation méritent votre attention ? N’hésitez pas à me contacter pour une consultation gratuite et sans engagement.