I problemi raramente iniziano dove diventano visibili.

Quando un'organizzazione individua un problema, spesso la prima cosa che cerca è la causa. Un team di vendita non raggiunge gli obiettivi, quindi i venditori devono imparare a vendere meglio. Un team fatica a lavorare insieme, quindi c'è un problema di comunicazione. Un manager ha difficoltà a coinvolgere i dipendenti, quindi il suo stile di leadership deve cambiare.

Una simile conclusione è comprensibile, ma spesso racconta solo una parte della storia. Dopotutto, il comportamento si sviluppa sempre all'interno di un ambiente specifico. Gli obiettivi che vengono assegnati, l'organizzazione del lavoro, le aspettative del responsabile e la libertà di scelta di cui si gode influenzano tutti ciò che una persona fa in definitiva.

Ecco perché una buona soluzione spesso parte da una domanda diversa: cosa rende logico questo comportamento in questo momento?

Perché guardiamo le persone così velocemente?

Siamo naturalmente portati a spiegare il comportamento dal punto di vista della persona stessa. In psicologia, questo è noto come errore fondamentale di attribuzione: attribuiamo facilmente un comportamento a tratti come la motivazione, il talento o l'impegno, e siamo meno propensi a considerare le circostanze in cui tale comportamento si manifesta.

All'interno delle organizzazioni, questo accade quotidianamente. Un dipendente mostra poca iniziativa e ben presto la conversazione si sposta sulla responsabilità. Un account manager sfrutta poche opportunità commerciali e le sue capacità di vendita diventano oggetto di discussione. Un team fatica a collaborare e la comunicazione necessita di miglioramenti. Così facendo, ci concentriamo principalmente su ciò che una persona fa , mentre la domanda più interessante è spesso cosa la spinge a farlo.

In che modo un'organizzazione può influenzare il comportamento?

Il modo in cui un'organizzazione struttura il proprio lavoro ha una grande influenza sul comportamento dei dipendenti. A questo proposito, le persone prestano particolare attenzione a ciò che viene valorizzato, premiato e valutato nella pratica.

Supponiamo che un'organizzazione dia grande importanza all'orientamento al cliente. Allo stesso tempo, il manager si concentra principalmente su velocità, volume e produttività. Questo crea naturalmente tensione. I dipendenti sentono che l'attenzione personale è importante, ma allo stesso tempo percepiscono che la velocità ha un peso considerevole nella valutazione delle loro prestazioni.

Quando i clienti non ricevono un'attenzione sufficiente, è naturale puntare il dito contro i dipendenti. Tuttavia, la causa può risiedere in larga misura nelle modalità di lavoro.

Pertanto, in caso di problema persistente, è utile indagare:

• quale comportamento viene incoraggiato;
• in base ai quali vengono valutati i dipendenti;
• quali scelte i manager sottolineano quotidianamente;
• quanto spazio le persone hanno a disposizione per fare scelte diverse in autonomia.

A volte si scopre che i dipendenti, consapevolmente o inconsapevolmente, fanno principalmente ciò che l'organizzazione insegna loro.

Perché una causa è spesso troppo semplice?

I problemi organizzativi derivano solitamente da una combinazione di fattori che si influenzano reciprocamente. Un cambiamento degli obiettivi, ad esempio, può portare a priorità diverse. Queste priorità influenzano il comportamento del team e tale comportamento, a sua volta, incide sui risultati, sulla collaborazione e sul rapporto con i clienti.

Di conseguenza, una soluzione implementata in un determinato ambito potrebbe non avere un effetto sufficiente. La formazione può fornire ai dipendenti nuove competenze, ma i metodi di lavoro interni all'organizzazione possono successivamente riportarli alle vecchie abitudini. Allo stesso modo, una nuova procedura può cambiare ben poco se le responsabilità e le aspettative rimangono invariate.

Ecco perché, di fronte a un problema persistente, è utile guardare oltre la spiegazione iniziale. Non solo: cosa sta andando storto? ma anche: perché continua a succedere?

Quando una soluzione inizia davvero a funzionare?

Una soluzione funziona meglio quando affronta la causa reale del problema. Ciò richiede innanzitutto una chiara comprensione di cosa sta succedendo e quali fattori lo influenzano.

Si consideri, ad esempio:

• Comportamento: Che cosa sta succedendo esattamente?
• Metodo: Come è organizzato il lavoro?
• Controllare: Quali obiettivi e aspettative stabilisce la direzione?
• Incentivi: Quale comportamento viene premiato o incoraggiato?
• collaborazione: Che influenza hanno i colleghi e gli accordi reciproci?

Solo quando il puzzle è sufficientemente completo diventa chiaro dove un intervento può davvero fare la differenza. A volte la formazione è la soluzione giusta. Altre volte la chiave risiede nella leadership, nei processi lavorativi o nelle responsabilità. Spesso, il problema richiede una combinazione di questi elementi.

Quale domanda ti poni prima di risolvere un problema?

I leader efficaci si prendono il tempo necessario per comprendere a fondo un problema. Guardano oltre gli episodi isolati e le prestazioni individuali, indagando sui modelli ricorrenti. Forse la domanda più importante a questo proposito è: quali circostanze fanno sì che questo comportamento si ripresenti continuamente?

Questa prospettiva crea spazio per soluzioni che affrontino la vera causa di un problema. A volte la chiave sta nella leadership, a volte nei processi, a volte nelle responsabilità, e spesso in una combinazione di questi elementi.

Riscontrate problematiche che si ripresentano nonostante diversi interventi? In tal caso, vale la pena esaminare non solo il comportamento, ma anche il sistema in cui tale comportamento si manifesta.

Eric Peeters aiuta le organizzazioni a rendere visibili questi schemi sottostanti, in modo che i miglioramenti non solo abbiano un effetto a breve termine, ma siano anche duraturi nel tempo.